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003 | 以RealNetworks为例，谈谈初创公司如何应对巨头碾压

003 | 以RealNetworks为例，谈谈初创公司如何应对巨头碾压-极客时间

003 | 以RealNetworks为例，谈谈初创公司如何应对巨头碾压

2017-10-10 徐飞 来自北京
《技术与商业案例解读》
课程介绍

讲述：秭明

时长10:00大小4.57M

前面说到微软推出 Windows Media Player，利用一贯的免费加捆绑策略杀入媒体领域，开始抢占 RealNetworks 的市场。与此同时，苹果的 QuickTime 也同样采用了免费的竞争策略。而你是否已经站在当初格拉泽的角度，考虑了自己的应对策略呢？
今天，我就先来和你说一说 RealNetworks 公司在产品或市场遭遇商业巨鳄挤占或阻击时，所采取的应对举措。
RealNetworks 遇到了大多数创业公司都会遇到的一个非常典型的问题：产品做得好，却被大鳄盯上了。大鳄来势汹汹，初创公司应该怎么办？这个问题没有固定的答案，有些对策在一个案例里面成功了，但在另外一个案例里面却可能失败。
对于各种事件，我们很容易“事后诸葛”地进行分析，但只有当事人才能在那个局面里做出决定。我从未经历过这样的时刻，因此也只能“事后诸葛”一回。
一家公司是否具备了应对商业巨鳄挤占或者阻击的资格，首先取决于这家公司的产品有没有不可替代性。如果这家公司的产品没有不可替代性，那么面对商业巨鳄，特别是当这家巨鳄本身能从自己的其他业务赚钱，补贴给替代产品，不需要通过替代产品盈利时，在烧钱这件事上，初创公司是不可能烧得过商业巨鳄的。
以 RealNetworks 为例，其产品在技术上比微软或者苹果的同类产品要好，但是这种好对于大部分用户来说，并非是不可替代的。如果竞争对手使用低价乃至免费倾销的策略，用户很多时候愿意免费使用体验相对次一些的产品。这在 RealNetworks 的经历中就有体现：面对需要付费的服务器，用户更愿意尝试质量虽然差一些，但却免费的服务器。
换一个例子来看，当谷歌大举进军社交领域的时候，Facebook 一开始是非常紧张的。然而，谷歌在社交领域的攻城略地却显得非常失败。
实际上，这很容易理解：一个人的好友如果都在 Facebook 上了，再让这个人迁移出即有的社交圈，转而使用另外一个社交软件，其代价是巨大的，此事甚至是不切实际的。所以，在 Facebook 巩固了很多著名的高校社交圈之后，它就在很多人那里成为了一个不可替代的平台。和竞争对手比起来，这种优势是一家公司得以生存和发展的关键。
如果说，初创公司意识到了自己的核心产品并没有具备不可替代的特性，那么面对商业巨鳄的阻击，又应该怎么办呢？
RealNetworks 采取了一系列的应对措施，概括来说就是：在自己比对方更擅长的相关领域开展业务，扩展战线。
RealNetworks 的创始人自己就来自微软，他深知一旦微软盯上了一款软件并推出免费产品，正面反击会异常艰难。自身软件的特性固然比对方的要好，但绝没好到不可替代的程度。所以 RealNetworks 选择以播放器作为切入点，成为内容服务商。
RealNetworks 认为，和自己比起来，微软作为传统软件大厂商，在做内容和服务这一块更加没有经验。所以一场战争如果延续到了相关的领域，而在相关领域里自己比大鳄更加得有优势，那么凭借软件开辟出来的先发优势，就有可能让自己站稳脚跟。
实际上，我想从一开始创业，到后来微软跳出来的种种变局，所有的策略，格拉泽在创立公司伊始应该就想过无数遍。这是他成功的关键。
我们还可以看到另外一种选择：面对大鳄的袭击，抱上另外一个大腿也不错。大腿和大鳄有竞争关系，但却往往对初创公司的产业或者产品兴趣不大。只是，有大腿可以抱，本身就不容易。很多时候，初创公司找不到合适的大腿去抱；更何况，即便初创公司能找到合适的大腿，大腿还得看得上自己。两者加起来，能够抱上大腿的初创公司终究是少数。所以这也只能说是一种运气。
然而在第二篇文章中，我们却也看到了令人唏嘘不已的事情：具备各种强烈优势背景的 RealNetworks 开始一一败退，并沦落到如今籍籍无名的地步。文末，我同样给你抛出了一个问题：你觉得这是战略、创始人的眼界问题，还是公司大势已去？相信你的思考一定很精彩。
为什么 RealNetworks 没能抓住时代的变革，反而成全了苹果？这个故事告诉我们一个道理，站在行业变革的前夜，唯有伟人才能够比别人看得更远。史蒂夫 · 乔布斯去世的时候，各大互联网公司都在自己的首页向这位伟人致敬。我想，这种崇敬是发自内心的，因为大家看到了一个可以比他人更早几年看到行业变迁的伟人。可惜，不是每个人都是乔布斯。你我不是，格拉泽也不是。
RealNetworks 其实算得上是一步错步步错。格拉泽在技术上当然是有几把刷子的，他在出来创业前，也想明白了要面对的对手多半是自己的老东家微软。因为在老东家工作多年，所以估计也想明白了比尔 · 盖茨的套路，知道怎么去应对才能让自己的公司发展下去。
然而我们也必须说，作为一个很不错的创业者，格拉泽应该不具备比尔 · 盖茨对于 PC 软件的认识，或者乔布斯对于消费电子的认识。因此当一个全新的东西出来时，他就迷茫了。那个大硬盘播放器的东西，就让格拉泽迷茫了。
其实不仅仅是格拉泽迷茫了，当 iPhone 出来的时候，微软 CEO 鲍尔默看着这个没有按键的手机，也迷茫了，觉得这是个手机吗？
鲍尔默曾经很有信心赢得智能手机这场战争，投入巨资做 Windows Phone，不惜购买诺基亚。然而不出几年，所谓的 Windows Phone 终究是被市场淘汰，最后被微软的新 CEO 萨提亚放弃了。我们是不是就此可以责怪鲍尔默呢？其实，鲍尔默做企业级软件的能力和实力，是得到业界公认的。但是这次他没看明白 iPhone 的影响力，在面对这样一次巨大的变革时，没能做出正确的判断。
所以在我看来，iPod 的这个变革和变革后面的影响确实非常大。RealNetworks 在成为媒体大亨之后没多久，就要面对 iPod 这种革命性产品的变革，格拉泽真的是运气不太好。那个时间点，若换作张三李四王五，乃至比尔 · 盖茨，是不是就会做得比格拉泽更好呢？我看也不一定。
所以 iPod 的原型机诞生在 RealNetworks，而格拉泽却拒绝了这个创意，既在意料之外，也在情理之中。我想，我们不应该单就这个东西质疑格拉泽太多。所谓时也运也，大致也就是这个道理。
抛开 iPod 被格拉泽拱手相让这个事实不说，进一步思考 RealNetworks 的发展，你会发现更加有意思的地方。YouTube 这样的免费视频分享网站，并没有在 RealNetworks 这个当时的媒体大鳄下面诞生或壮大，而这个媒体大鳄在那个时候却进入广告市场，并采取了非常激进的广告投放策略，哪怕影响用户体验也在所不惜。
后面两件事情放在一起，首先说明 RealNetworks 在那个时候是有盈利压力的。盈利压力一方面缘于它本身是上市公司，所以需要给投资者看到自己赚钱的能力，一方面我想也和互联网泡沫破灭以后的大环境相关。这个大环境下，免费的东西不被投资人看好。因此，这对已经上市的公司，尤其是面临盈利压力的上市公司就形成了阻力。
但是不管怎样，这方面我觉得格拉泽做得和亚马逊的总裁贝佐斯比起来要差得多。贝佐斯在他的领导力准则里面强调，公司的领导人应该旨在实现长远的目标，而不应该屈从于短期的利益。一家为了盈利而非常激进地投放广告，不顾用户体验的公司，怎么可能去支持一个短期内没有盈利希望的、类似于 YouTube 这样的视频分享网站呢？
从这一点我们可以看出，作为创业者的格拉泽，在技术上有其独到的地方，在商业上，也对微软的介入做了充分准备。但是，他毕竟不是一个目光长远的伟人，无法在短期盈利和长期发展之间找到合适的平衡点。如果你承认了格拉泽在这方面的缺陷，也就可以理解为什么类似 YouTube 的视频分享网站无法从媒体公司 RealNetworks 里诞生了。
而当 iPod 开始逐渐侵占 RealNetworks 的基本盘时，格拉泽选择游走于灰色地带，并让自家的媒体登上 iPod 的做法，那就不仅仅是眼光的问题了。格拉泽明显是顶不住压力才出此险招。而此险招是否曾在内部遭遇抵制已不得而知，但其终归是被 RealNetworks 整个高管团队通过，并最终实施。
更重要的是，RealNetworks 当时居然没有意识到 iPod 的胜利其实就是一个平台的胜利。而战胜平台，唯一的办法就是建设自己的平台。RealNetworks 已经有了足够多的内容，建设自己的平台肯定比让自己的内容以不怎么合法的方式进入别人的平台来得更有效也更安全。我实在是无法理解格拉泽为什么选择了这样的一个应对方式。我只能说，一个人的英明是有限的。格拉泽也不能免俗。
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 写留言

精选留言(24)

  • JohnnyB0Y
    2017-10-20
    我觉得，iPod 的原型机诞生在 RealNetworks ，其实很不严谨。因为那时候只是个 idea，而把 iPod 实现的过程实在太复杂了。感觉格拉泽选择走灰色地带是因为他只玩得通软件，玩不转硬件。哈哈，纯个人观点。
    共 1 条评论
    27
  • huhu小仙女
    2018-12-19
    1、巨头有其他业务线供给钱，所以如果产品竞争是依赖烧钱，那么创业公司肯定会败下来 2、产品的微弱优势很容易 被 低价或者免费 等策略忽略掉 3、让人迁移出已有社交圈是很难的。我从QQ上下来，当时完全因为订阅号。Facebook靠滚固名校社交圈奠定了自己的基础 4、再深刻的准备，在行业迭代变更之下，也都会受到巨大的挑战。新事物的出现会让很多人无所适从，在短时间内就被淘汰。所以对新东西出现的敏感度和接受程度也会决定一个人和一个公司的发展。 还是要拓展自己的视野，保持警醒 5、决定灰色进入iPod的决定不是格拉泽一个人做的，这是被整个高管层通过的方案，背锅侠就是这个统筹者。 6、自我延伸：前几天看见一个做设计的，说自己很担心AI技术的出现影响自己的职业发展。因为电脑可能画的比他画的更好。开始我觉得这就是句杞人忧天的笑话，但是看见一个大咖给他点赞，不禁深思了一会。现在很多传统的制造业被机器覆盖了，比如毛衣，机器做的又好看又精致有便宜，手工钩织，除了情怀在那，基本上不可能成为首选。所以，有这种担忧的平面设计师，是感受到时代压力的人，兴许他能在变革到来之前做好准备，在它到来之时更好的度过。
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    共 1 条评论
    13
  • calvins
    2019-02-28
    也许格拉泽当时认为iPod只是一个媒介，就跟以前放音乐的，当时的单放机一样，就是个工具，对他不会有大的影响，内容和渠道才是他看中的，也许就是这样错失了搭建平台的想法。
    4
  • ZinChen
    2018-10-03
    Ipod的生产需要硬件厂商，这点可能不是他的优势，另外投入硬件烧钱，上市公司会有盈利的压力，另外，当时为啥不找索尼合作？
    4
  • 杨宏文
    2020-02-19
    iPod可以拯救Apple，就算诞生后留在RealNetworks，也未必能够拯救他。事实上，iPod风光的时间周期长度还要低于RealPlayer。我们或者可以这样评价，一个产品和一个公司（主要是公司的创始团队）是需要基因匹配，然后才能相互成就。
    4
  • Coding小先
    2019-11-15
    当大势来临时，不要去抵抗它！然而，我们很多人看不到大势，不会看的很远！现在我也抱着开发的心态去接纳、看待新生事物和，努力提高自己的见识，觉得有道理的就听听，不认同的就“哦，原来还有这么一个观念”
    共 1 条评论
    2
  • 秀聪
    2021-05-02
    掌舵人能看多远，决定一家企业能走多远
    1
  • self-discipline
    2019-09-28
    人因为会使用工具而解放了生产力,所以工具的价值不可小觑.但是工具是有作用对象的.如果垄断了交通工具,那么可以有运输的垄断;如果此时还垄断粮食生产,那不得上天了啊.商业就是解决问题而诞生的,是解决成套的问题,还是解决单一的问题
    1
  • calvins
    2019-03-01
    要有技术生态圈，怎么活跃这个生态圈，完善的文档机制，demo，有大牛的背书，先让用户群体变大，根据用户的反馈，将用户群体进行划分，推出的付费服务。
    1
  • caohuan
    2018-11-09
    初创公司 只能上一二次牌桌，输了 就得 退出，机会太少，稍纵即逝，所以 大概率的会走向末路，是九死一生的，相对 大厂 有厚厚的资本 和资源，可以坐在牌桌一直不用走下来。
    1
  • 时光勿念
    2017-12-06
    个人猜测，平台这个概念现在来说比较普遍比较有分量，但在当时可能没有那么重量级，时代所限，格拉泽看不到平台的重要性，别人却看到了，所以他失去了机会。
    1
  • 李勇
    2022-07-03
    我觉得有2方面的问题： 1、产品思维：怎么样能让用户更喜欢这个产品而非这个产品短期有多少收益； 2、气魄：打败对手的必定是比对手高1个数量级的产品，靠hack对方肯定是臭棋； 我想知道的是，是否有咨询公司为其出力。不懂的时候找咨询公司是否有效，尤其是战略
  • 黄骏
    2022-07-02
    结局让人唏嘘，一手好牌也架不住没资源，更大的问题是没有跳出自身局限的能力，那是很难得的能力，对于初创公司特别需要，如果赌错了赛道，那就只能被淹没。最近公司创建新产品线，感觉自己需要抬头看看趋势。
  • Jack Li
    2021-12-24
    从RealNetworks的案例可以看出，上市公司领导者平衡盈利压力对公司决议影响的能力，非常重要。该压力导致公司执行的保守策略，同时有决定权的领导者在自己技术的舒适区待的太久，没有延伸本身软件技术外的能力和勇气，于是在盈利压力下做出的无视消费者
  • 第一装甲集群司令克莱...
    2021-12-17
    鲍尔默就是现在NBA快船队的老板！
  • Mango
    2020-03-29
    在巨头未关注的领域，集中兵力做到行业最大
  • 剑八
    2019-09-19
    物流服务壁垒在于做完善的整套解决方案 还是要占领市场，后面小二迁移是有成本壁垒
  • 剑八
    2019-09-19
    技术，除了很顶尖的，本身很难产生壁垒 生态作战，会有很大优势 社交软件壁垒在于替换成本太大 大的电商平台对用户来讲货品多，方便。 对商家来讲由于用户量大，所以也有壁垒。
  • 紫苏
    2019-09-06
    产品、渠道、平台的配置比，想到一个起步的企业在资金有限精力局限下还真需要点运气
  • 烟波浩淼
    2019-03-24
    一直没有找到现金流业务，可以支撑公司不断扩张版图。如果每次面对类似ipod的新机会，都是生死决策，创始人很少能不管一切allin的。