22 | 不要做微观的管理者

Jan 1, 2018

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22 | 不要做微观的管理者

2018-01-01 朱赟来自北京

《朱赟的技术管理课》

课程介绍

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讲述：丁婵

时长09:10大小4.20M

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今天我和你聊一聊管理的粒度问题，在进入正题之前，我先来说说自己的故事。
第一个故事发生在我离开 Square 之前不久。那时候正值 Square 准备 IPO 的前期，公司频繁重组，很多人的顶头上司在短时间内可能更换了好几个，我也不例外，最后的那个老板，我和他的共事时间一共也就一两个月。他的主要背景是前端，而我一直做服务器端和系统架构相关的工作。成为我的老板的时候，他刚刚转为管理者。
不知道是新官上任三把火，还是他的管理风格使然，总之，做项目的时候，他恨不得手把手地指导我们，频繁地跟进和检查，很多并不算重要的技术决定，他也会给出自己的想法，而不是让组员做决定。
我个人比较偏好发挥主观能动性，这种做法让我在工作中束手束脚，做事方式也遭到质疑。当时我算是比较有经验的工程师了，加上性子有些执拗，也不喜欢去争论或沟通，工作氛围的变化让我有些疲惫，恰好 Airbnb 又在那时抛出了橄榄枝，种种因素集合在一起，促使我去面试。
面试的过程很愉快，我也很喜欢 Airbnb 的愿景和工作氛围，所以就顺势跳槽了。虽然说老板不好不是跳槽的根本原因，却让离开 Square 这个决定变得更加轻松。
虽然后来很多人问我为什么离开 Square，我都没有提这件事。不过，听说那位管理者的团队带着带着就没了，公司又让他做回了工程师，这是后话；其实他技术不差，做事也靠谱，但是管理方面，可能真的需要一些改变。
因为这件事，加上我本身对独立自主看得比较重，在走上管理岗位的时候，我会更偏向于给组员足够的自由度。对于我来说，你只需要跟我说需要做什么、为什么做、什么时候做完就可以了，我会有自己的计划和安排，也会对自己的进度、优先级和质量负责。
直到有一天，我和组内的一位职场新人聊天，他说，希望我能给他更多的指导或帮助，在完成任务的过程中得到我更多具体的支持。这算是另一个故事，不再细说。
但是，也在那个时候，我意识到管理既不能过度关注和掌控过多的细节，也不能简单地给了目标就放任自流。经过一段时间的思考、观察、阅读、交流和总结，我发现以下几个方面的度是需要管理者重点把控的。
一、因人而异我们共事的同事，大部分都是很优秀的人。他们和你一样进入这个公司，每个人都经历了差不多的考察和审核，每个人的能力都是毋庸置疑的，但每个人的优点和缺点，擅长的领域，往往各不相同。
有些人在全局规划、协调资源方面有着更强的能力，有些人则注重细节，可以把定义好的任务完美完成。有的人善于思考，有的人擅长交流，有的人专注执行…… 我们要做的，是最大程度调动并发挥其长处，并帮助他在短板的方面获得更快地成长。所谓用人用其长，就是这一个道理，说起来容易，要真正做到，还需要不断的调整和练习。
另外，每个人都不是一成不变的。再有能力的一个人，刚进一个公司、一个组，接手一个项目，都需要时间和资源去学习相关的背景知识。如何给他们充分的资源、信息和指导，又同时给他们足够的空间，往往不能一概而论。
如果是工作多年的职业工程师，尽管各个公司的一些流程和工作方式不太一样，你只要给出指导性的建议和准则，他们就能很快调整适应。如果是刚刚从学校毕业的新人，那么从各种工具的使用、开发流程的熟悉、代码的规范化，都需要更多的指导。这样的人往往需要安排一个有经验的工程师去带，才能获得最快的成长速度。
二、因事而异先问问自己，这个任务在整个项目中是不是很重要，是不是很紧急。如果是，并且每一步的完成有很强的时间限制，在 “怎么做”的方面会因为各种要求或者限制并没有太多的发挥余地，那么，这时候，更多的介入是你更好的选择，不过在介入之前，你需要让对方理解为什么需要频繁沟通。
如果单个任务在整个项目中有一定试错空间，或者不在时间线的关键路径上，这时，你不妨试着放手让组员尝试独立完成。这样，管理者这样才能够鼓励创新，并可以增强组员的工作积极性。因为组员全权负责任务，即使出了错，他也会更有责任感和足够的经验去改进。
也许有人觉得，我的整个项目时间都特别紧，任何一个点都不容出错，那么你就应该去思考，如何规划整个项目时间和人员的安排，尽可能去创造出一个可以让员工发挥的空间。如果什么也不能放手，除了对员工积极性有负面的影响，你的时间和精力，也将进入一个无法扩展的工作轨道。
三、跟进的粒度关于跟进的粒度，最极端的两种做法是：只设立目标，然后完全放手，这样的做法是等你意识到事情已经脱离轨道的时候，往往很难拉回正轨或者补救；另外一种是每个细节都按照你的想法去推进，这就无法让员工发挥自己的能力。作为管理者，我们需要做的是在两种极端的中间点找到一定的平衡。
根据前面提到的两个原则，根据不同的人和事，我们应该做到下面几点：
1 制定目标，确保传达。管理者应该非常清楚地说明你想要的最终结果是什么样子，并明确地告诉员工：他的责任是达成什么目标，你会通过结果来衡量他们。
2 多给指导，少亲手做。管理者无需事必躬亲，也不要监视每一个细节。你只需要花一些精力确保你的意图已经被明确传递了，管理者的存在不是分担实际工作，而是一种资源，更是背后支持力量。
3 设定频率，保持跟进。根据对方的经验和任务的紧急程度，设定一个常规跟进的频率。每次跟进了解工作进展，是否有拦路石需要帮忙清除。除此之外，给对方足够的决定权。
4 交流难点，给出建议。当进度受阻的时候，你需要与员工交流，搞清楚问题所在，是能力问题、资源不够、还是时间紧张。根据交流成果，你可以给出一些建设性的建议和意见，帮助其提高能力，但不要直接上手帮忙完成任务。
四、交流的重要性在这门管理课中，我曾经多次提到交流的重要性，其实，交流的重要强调多少次也并不为过。人和人之间的交流太容易产生信息丢失，很多时候我们都以为双方对交流的信息达成了一致，结果确认的时候发现完全不是一回事。
我在前面讲的三个原则，其中最关键的就是让双方完全明白对方的期望值。你可以很坦诚地告诉组员，如果他觉得你介入太多或者太少，可以随时告诉你。另外，你提出来的哪些是要求、那些是建议，也要明确地告诉对方。要求是那些必须要按时完成的，没什么回旋余地的工作，建议就是有空间的，对方可以在思考后自己决定怎么做的任务。
总结一下今天的内容，我从自己的故事谈起，与你分享了管理的粒度问题，在管理的过程中，既不要事必躬亲，也别做甩手掌柜。管理者需要重点把控四个方面，根据具体的人和事采取不同的管理方式，适当调整跟进的粒度，并时时交流，确保双方信息一致。
最后提醒你一点，每个人都在成长。一个月前，你的组员在某件事情上喜欢你的建议和意见，一个月后，也许你这样的建议和意见就可以减少了。用动态的眼光去看待每个人的能力，调整你的跟进粒度和授权范围，确保任务在正常完成的同时，每个人的能力和创造性都得到发挥。
你是个微观管理者吗？可以在留言中告诉我你的做法。感谢你的收听，我们下期再见。
极客时间祝你元旦快乐，新的一年诸事顺利。
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精选留言(19)

刘剑
2018-01-05
技术骨干提升为管理人员刚开始管理的粒度很细，这是非常错误的。我自己也犯了很多这类错误，比如：亲力亲为做事，比如：指令式要求做这做那又不讲明原因在管理上以目标为导向拆解任务并形成开发计划这是计划管理，把任务按计划时间高效、保质执行形成自身团队特有规范流程，这叫流程管理。团队中尊重每个人意见，更重要的是让大家统一认知：技术为产品服务，产品为用户服务。技术为运营服务，运营为公司战略服务，在这原则上组织团队成员去完成计划目标这是组织管理。计划、流程、组织三位一体这是我的管理心得。
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33
赵成
2018-01-01
员工离职，本质上还是员工个人发展与团队发展之间不匹配的矛盾导致的，我们所说的主管因素，更多还是导火索，主管的管理方式不适合员工，从而限制了员工的主观能动性，员工感觉发展受到限制，选择离职也就很正常了。
17
William李梓峰
2018-01-01
直属领导不行是让本来就有离职想法的下属以更快速离职的催化剂。我们老百姓经常说的，要么忍要么滚。
5
alex
2018-03-01
现在的安排工作的思路确实是，有能力的，让他自己负责，我做好中间的检查点及事前的沟通；差一些的多指导一下；更差的就只能先打下手
3
Weehua
2021-01-09
我有一个问题：明明是新的管理者不行，是他没有把工作做好，反而让优秀的下属离职了，这种情况难道只能下属离职吗？能不能越级反馈问题，有更好的解决办法呢？
3
Sam_Deep_Thinking
2020-04-20
该专栏中，最喜欢这篇文章了，因为最近做管理时，就遇到了文章中提到的，【平衡问题】。多谢老师指导。感恩。
1
peter.yj
2018-03-14
作为刚从纯技术到技术管理的新手，的确犯过类似的问题，要么就是太细，要么就是太松。。。
共 1 条评论
2
whhbbq
2018-01-04
碰到不懂管理的上级真的郁闷。。如果他不改变，基本这样的人在管理上都走不长
共 1 条评论
1
William
2022-05-26
管理者要学会“断手断脚”，要适当放开一些权力给下属，让下属有机会去自己探索。
怀揣梦想的学渣
2022-03-20
是否有更合适的方式，让新手管理者也有机会改正自己的不足呢，管理者给员工机会，员工也可以给管理者机会，这是一个相互促进的过程吧。只要不是那种一根筋死磕到底的人，还是可以变得更好的。
John Bull
2020-11-10
这是两个极端，合理中和一下就好了。
petit_kayak
2020-09-28
其实说到底，就是应该授人以渔，而不是授人以鱼
何慧成
2020-08-26
一开始太细，到后面根本没有那么多时间，反而让自己成为了各种评审，检查的瓶颈。在管理中还是要以目标导向。特别是在信息的传达方面，绝大部分的问题都可以归入到双方信息不对称导致的，提升信息传递质量，减少信息失真或丢失。
张亚运
2020-02-28
做事还是做人，无非是极端中找平衡
mikejiang
2019-11-19
跟进粒度这个确实是需要仔细斟酌的，经验丰富的基本可以做甩手掌柜，经验一般的可以检查三次，新手要经常确认进度。
陈莉
2019-09-28
以前犯过这样的错误，现在正在改变
有朋自远方来
2018-07-18
我的领导，也是刚从技术转管理。。。。。。
沈奇炜
2018-05-13
问下安姐关于设计评审的。团队对重要功能或复杂功能都会要求先出设计再全组评审。这种算细粒度吗。会硅谷公司是否也这么做
王建Tyrion
2018-01-05
确实，每个人都有不同的优势，要用其长

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