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13 | 无用却必要：产品规划（上）

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13 | 无用却必要：产品规划（上）

2017-12-19 邱岳 来自北京
《邱岳的产品手记》
课程介绍

讲述：邱岳

时长10:01大小4.58M

"In preparing for battle I have always found that plans are useless, but planning is indispensable."
——Dwight D. Eisenhower
大部分的产品经理都需要定期做产品规划，这些产品规划包括了年度规划、半年规划、季度规划甚至月度规划。每个规划需要画产品路线图（Roadmap），做幻灯片，先逐级汇总，向上汇报，然后再向下分解落地。如果速度慢一点，可能还没来得及彻底落地，就要开始新一轮的规划了。
就像艾森豪威尔所说的“作战计划书没什么用”一样，产品规划书通常也会跟现实情况有出入，用户的反馈、市场环境的变化、竞争对手的策略、组织架构的调整等等都会导致产品规划被修改或推翻。
刚做产品经理的时候，我很反感频繁地去做规划，感觉全世界的人都知道那是个谎言，但是还得一本正经地把谎说完。后来我逐渐意识到了规划的重要性，也在实践中总结出怎样做出有价值的规划。今天，我就围绕这个话题来展开分享。

自上而下还是自下而上？

不同的公司有不同的产品规划方式。有的公司是自上而下，从最高管理层制定战略开始，分解到各事业群，再向下细化到产品线，最后拆解到每个职能的头上。还有一部分公司是由每个具体的组发起，汇总到产品线，不断向上传递，最终形成公司战略。
前者更利于公司资源的战略安排和协调，也方便战略安排在组织内部的沟通和传递，因为产品经理和开发都比较容易弄清楚自己做的事情跟公司方向有什么联系；后者则能够给团队成员更多的发挥空间，能够激发主观能动性。
但是，这两者的弊端也显而易见。自上而下的拆解导致一线员工的判断和认知很难融入公司战略，很难做到所谓的“让听见炮声的人做决定”，这可能会导致公司错失机会。自下而上又比较散乱，缺乏一致性，可能不同的部门想做不同的事情，互相之间又需要彼此的支持，结果协调起来很困难，有种各自为战的感觉。
从这两种方式的利弊中，我们也可以看到产品规划的两个重要目的，一是针对产品的愿景和公司的战略进行自上而下的沟通，让每个人清楚组织接下来一段时间的方向和重心，并在公司战略和自己的工作之间建立清晰的联系。二是激发大家的积极性和能动性，也可以给前线“可以听到炮声”的员工足够的话语和决策空间。
从这两个目的出发，我们或许可以尝试做一些结合。我认为可以先自上而下，由公司管理层明确下一阶段战略方向，然后向具体的事业部拆解，但这个时候，不要下到太底层，只要有基本的框架就够了，再自下而上进行具体的策略填充。
举个例子，比如某个面向 C 类市场的产品，公司管理层在某一阶段认为用户增量红利基本没有了，而且竞争对手该死的也都死了，没死的基本也都成气候了，一时半会儿打不死；所以公司决定会在接下来的一段时间内，集中资源改进和完善用户体验，公司重心不再放在增加用户量上。
在这样的方向和战略下，服务部门可能会确定关注服务质量而非服务数量的规划框架。至此，自上而下结束，自下而上开始。比如，服务部门下属的呼叫中心会基于自己的职能范围确定自己部门的策略，让客服人员群策群力，讨论通过哪些方式可以提高整体的服务质量，并且明确哪些数据指标可以反映服务质量的提高。
产品和技术部门也是一样，先根据所在的事业群做自上而下的拆解，然后再根据职能特点进行自下而上的细化。假设我是做支付的产品经理，基于用户体验的大方向，我可能会提出像“支持更多的支付手段”，或者“提高用户交易安全性”等具体的规划；而对于工程师来说，他们或许会考虑提高产品的响应速度和可用性等。
在类似的过程中，我们能清楚地知道公司接下来的业务重心和希望达成的目标，同时又有自由的决策和发挥的空间，是一个自上而下和自下而上两者综合的过程。
当然，具体问题具体分析。公司的阶段、规模和迭代速度不同，都会大大地影响产品规划的方式和粒度。比如在产品非常早期的阶段，我并不建议做太多规划；对于复杂组织架构和成熟产品线，可能只选择自上而下的规划方式等。总之在做规划的时候要灵活，选择适合自己的流程。

产品规划不等于功能发布计划

很多的产品规划文档是由若干项目的简述和预计发布计划构成的，我自己也做过很多这样的规划。这样的发布计划很重要，但它却不能算是好的产品规划，它相当于跳过了为什么和怎么做，直接描述做什么和什么时候做。
当大家聚焦于具体的项目内容和发布时间时，很容易就会忽视产品规划最重要的目的。大家不太容易从一堆项目中去猜测背后的公司战略及部门阶段性目标，而且在这样的沟通框架下，真正拥有第一手讯息和经验的同事会有一种“被告知”的感觉，这样就会对产品和公司没有参与感，失去主动性。
好的产品规划应该从更宏观的视角和判断入手，尽量避免过分关注具体的项目和特性列表。
比如之前在做某条社区产品线时，我们分析认为当时的短板在于内容生产不足，于是决定接下来先投入力量，提高整个社区的内容生产能力，下一步再提高内容分发与消费的效率，然后再关注社区用户的互动氛围。
在此基础上，下一件事情是去明确检验每件事情是否做到的标准，比如通过监测新发的帖子数量来判断社区的内容生产能力是否有所提高。至于具体的“做什么项目来提高内容生产”，则是更进一步的具体实施阶段才需要关注的事情。
因为迭代比较快，而且每一步策略以及表现数据会影响下一步的方案设计，所以通常项目的发布计划不会规划很远。经常会出现“在项目进行过程中意外发现了机会，立即调整计划跟进，或项目启动后发现效果不好，中途止损取消”的情况。
更不用说组织架构调整、关键人员休假之类根本无法预期的意外情况，所以，在做产品规划的时候给出准确的时间点是非常困难的。
有人会说：“既然大家都知道不靠谱，我随便说一个到时候再调整是不是就可以了？”我的建议是：万万不可，宁可不给承诺，也不要承诺了却交付不了。
前者别人最多说你怂，后者可是会丧失信任的，信任是产品经理的身家性命，一定要想办法守好。
当然，在某些公司（尤其是大公司）里，确定产品规划时，如果没有项目及时间点会被挑战得比较厉害，为什么别人都有时间点你没有？除非你已经是话事人，或者有绝对的影响力，否则这时就要考验你在夹缝中生存的能力了。
我的经验是尽量打个提前量，提前进行战略的沟通和团队群策群力的讨论，在此基础上去做一些笼统的项目规划，具体的特性能多模糊就多模糊，交付时间范围能多大就多大。
我举个例子，比如我们的产品规划是增加用户支付手段，不要去规划类似“支持微信、支付宝和银联支付，11 月 20 日前上线”这样的项目，写成“支持 3 种以上主流支付方式，在 11 月下旬至 12 月上旬完成”，甚至“支持主流支付方式，Q4 完成”更好。这样做不但会让团队聚焦于业务目标而不是项目列表，也可以为团队争取足够的空间。

总结

今天的内容，我首先分享了产品规划的目的，以及自上而下和自下而上指定产品规划的两种方式，建议你根据自己组织和业务的特点，选择做产品规划的方式；之后，我区分了产品规划和发布计划的异同，这里建议你不要用做发布计划的方式做产品规划。
你在自己的工作中有没有做过规划呢，你是怎样做的？欢迎你在留言中讨论，我们下一篇文章还会围绕产品规划继续展开讨论，我们下次再见 。
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精选留言(18)

  • 听天由己
    2017-12-19
    去年做过产品规划，也调研了一些框架，我的想法如下： 产品规划是纲领性文档，无用二字并不赞同，好的产品规划正如二爷所说，既能沟通公司战略，又能调动主动性，说是无用，有些夸张了。 我的做法是： 首先，明确客观基础，目前的行业格局与市场环境等，做到心中有数。我们有时容易聚焦具体功能而缺乏宏观局面的考虑； 其次，明确产品定位，公司下一阶段究竟要做什么，偏重于宏观方向，确认原则。例如，我们要提升用户在订场环节的交互与体验感； 再次，拆分路线图，这一方面最好落实到每个人身上，自下而上是更好的方式，也能够重新思考产品的未来发展。 最后，全员开会并确认目标，具体实现与功能列表会有所不同，我们只要盯着大方向走就好了。 希望对大家有些帮助。
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    作者回复: 👍 你们团队有多大？会在什么范围内做规划？

    共 2 条评论
    27
  • 听天由己
    2017-12-21
    二爷过奖了，创业公司人数不多，去年我也是懵懵懂懂地了解产品规划这件事，认真想了一遍，当前聚焦赛事，写了一年的规划，可惜管理层不重视，后面也就不了了之。 今年重头再来，换了团队，目前还算顺利，看到二爷的分享，翻了之前的思考与文档，想得再好也抵不过快速迭代，速度真的是第一位。刚才下篇中把目前情况也好好反思了。希望这次的总结与实践能够对公司发展有帮助。
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    6
  • 文
    2018-01-16
    最近新建的那个项目，项目还没开始，种子轮，但是老板已经要求，预留盈利各种空间，这块在项目初期如何预留呢？我个人的想法是，优先把市面上主流的盈利方式借鉴一下，就假设未来会出这些功能，是这样吗？ 老板担心的是前期没规划好.未来要推翻重做，市场不会留给我们重做的时间

    作者回复: 找一个算法推算，可以从市场容量倒算也可以从运营计划正算，只要方法自洽就好，反正都不准。

    5
  • 肖大虾米
    2017-12-19
    第一次听二爷的音频，突然发觉二爷可能是天津汉子，也大概明白了“二爷”这个绰号的由来了。言归正传，二爷本期讲产品规划也真是恰逢其时，年底年初是总结规划的好时节，也是产品经理最煎熬的时间。十分认同二爷的观点“无用但必须”，在我看来产品规划不是执行计划，是目标管理，作用是让工作与外部需求（公司/市场/用户/兄弟团队的需求）一致，让团队内部统一观点，激发动力。在方法上，除了二爷所说的几点，我觉得可能在内部统一规划后再与外部统一一次，比如兄弟团队目标是什么？规划是什么？你做的能否在时间和项目上满足他们，他们是否能满足你之类的。还有就是向上管理，领导也会有惰性，可能不会先给出大方向，那么产品就好尝试push，或者从下向上给出目标后多余领导沟通，明确目标与公司的一致程度。总之，规划的目的是为了有方向，方向不要错。所以不要为了规划而规划。
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    作者回复: 其实我是山东人，哈哈哈哈。 跟外部团队沟通，其实也是上一个层面的团队内沟通，一般规划也是一层层拆下来的，当然，如果扁平一点可能就一锅端了。

    3
  • 刘剑
    2017-12-19
    自上而下还是自下而上没有绝对的好坏，我们是自上而下做 产品规划，关注一下4个核心点： 1.从战略层面考虑，偏向于市场和公司维度思考。如果一个公司懂得战略的人多了就坏了。首先要有清醒认识，产品规划是需要阶段性的，每个阶段有不同重心，最好在初期用MVP来做 2.产品定位更注重功能定义，关键时刻定位的转变能改变整个公司的命运，比如：按摩椅原来直接销售给C端用户，各大厂家都要死不活的，变成和B端合作分成模式按时间收费反而很多公司活了下来 3.用户需求需要避免两个坑：真伪需求，用户需求和产品需求分不清 4.盈利模式可能不是最开始考虑的，但必须引起足够重视，投资人钱也不是随便拿的，没有盈利模式的产品走不长，除非你老爸是马云 由于不能上传图片先说这么多，如果用产品画布更能形象说明产品规划如何做
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    作者回复: 嗯，人人都聊战略公司要出问题的。👍

    2
  • 旺旺
    2019-04-18
    目前，似乎没怎么做过产品规划，只是由于局部性的需求发布会，走一步看一步。似乎缺乏总体的大方向，我们产品人也容易迷失，研发同事那更容易困惑了。以后，得改。至少，我自己得多做一做RoadMap，做到心中有数。提高自己的整体宏观思维。
    1
  • iEmma
    2017-12-21
    产品规划是个大方向，就像航海过程中的灯塔，不管中间因为什么意外，临时改变航线，绕了弯，但始终是有方向有目标的。当然，大方向也会变，但不能没有。

    作者回复: 没错

    1
  • 俯瞰风景.
    2021-09-15
    自上而下规划就是OKR的方式，OKR的制定可以和直属领导一块完成，这样下来可以层层关联，以上统下。 具体的规划内容不易明确功能列表和具体时间节点，不能为了实现而实现功能，而是应该为了完成核心目标而设计功能，功能也不必多，但是要实现服务核心目标的功能。
  • stars
    2021-07-15
    想得再好也抵不过快速迭代，速度真的是第一位！
  • 马辉
    2021-04-08
    基本没认真做过规划，有的话，也就是按功能点出发，犯了文中说的错误，太过具像，且没有以战略导向为目标。 二是，规划确实在变，主要是现实不断发现机会与错误，不断修正。难的是快速的反应与调整，很多时候，会走了弯路。发现得太晚，变得太慢。 三是，沟通太少，很多规划是参考了竞品，没有按用户出发，没有更多不同角色的人参与进来，容易掉坑。
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  • 种菜的渔民
    2020-07-13
    目前公司的产品时没有明确的规划的，我感觉这种状态很不好，原因有三：一是没有规划就意味着没有明确的计划，导致团队成员不清楚自己在最小工作时间内的工作内容，领导却又在最小工作时间内看不到结果，只能通过赶工加班的方式，这就导致成员的积极性降低了，造成只出力不出工；二是没有明确的产品规划，就很难从宏观上把握我们想要的东西，我们产品工作的重点，优先级也安排不妥，我觉得会对整个公司产品发展带来影响；第三就是产品规划一定不怕变化，变化是一定存在的并且是对客观实际的反应，变化出现时我们相当于再次执行PDCA循环，调整规划，让产品始终在一个正确的方向上有序前进。
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  • 逍遥布顽童
    2020-07-12
    请教老师，如果 App 产品是针对两类不同人群使用的，但是两类人群中又有部分人群是重叠的。那我们应该是规划两个端的 App，还是合并成一个？
  • 旺旺
    2019-04-18
    信任是产品经理的身家性命，一定要想办法守好。
  • 李沛欣
    2019-02-01
    发现产品经理和公司的项目协调人员很像。
  • javaadu
    2018-08-19
    产品规划就像是灯塔，在产品从0-1的时候很重要，可以确保公司层面的规划被兄弟们理解清楚，也可以帮兄弟们做到心中有数而不是盲目性工作
  • Dylan
    2018-06-19
    产品规划定方向，功能具化是具体做法。
  • 刘君
    2018-04-07
    最近也特别痛苦和纠结，为什么每次要做规划做好久好久，到时候实行起来并木很好，看了二爷的文章有所感触，感谢！
  • Bonnie Mei
    2017-12-21
    上家公司就是年、季度、月做计划，最后能完成50%就不错了。 现在的公司，主要是做项目，对于项目周期把控就很严格，有时候领导会要求每周需要做的事情，每周更新计划表好累啊！ 听二爷的，不管计划是否有用，先认真去做计划，做计划的时候会加入思考，容易发现现在的产品优化的内容不少。