28 | 产品分析的套路（上）：谁是利益相关者？

Jan 23, 2018

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28 | 产品分析的套路（上）：谁是利益相关者？

2018-01-23 邱岳来自北京

《邱岳的产品手记》

课程介绍

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讲述：邱岳

时长14:06大小4.84M

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“自小秦楼望巧，吴机回锦，歌舞为谁。”——（宋末）刘辰翁
在平时做产品设计的过程中，产品经理会从各个地方收集到大量的需求，也会产生许多关于产品的新想法。
在面对这些琳琅满目的需求时，我们需要一个套路，对需求进行快速地分析和决策。我自己常用的套路，就是反复地思考一句话，这也是今天想要分享的主线：“用什么方法，解决谁的，什么问题”，其中三个关键点分别是：“用什么方法”“谁的”以及“什么问题”。
这三个问题的思考顺序应该是：“谁的”、“什么问题”，最后才是“用什么方法”，今天，我先分享第一个，也是最重要的一个要素，就是：“谁的”。
利益相关者，不只用户首先，“谁的”是了解需求背后主体的过程。每个产品背后都会有多个利益相关者，也就是我们常说的 Stake Holder、涉众。
我们平时最容易关注到的利益相关者可能是用户 —— 也就是产品的直接使用者；但对于产品经理来说，我们不能只关注用户，产品经理的段位高低，很多时候取决于能看到和平衡利益相关者有多少，对他们的了解有多深。
比如在电商领域中，我们要关注作为产品上游的供应商、仓储、物流等等。比如，在医疗行业中，可能有患者、医生、医院、药企甚至一些学会和机构等等，都是我们需要关注的利益相关者。
除此之外，当评估整个产品的效率和盈利能力时，我们还要学会站在投资者的角度去看问题。这是一个很大的话题，从投资者角度所关注的具体指标去看产品、服务，是一个产品经理有没有完成进阶的标志。
需要注意的是，这里的投资者关注的或许不仅仅是财务指标，还有整个产品的健康程度和存续指标。比如一款工具的日启、日活、留存、传播，或者社区型产品的用户数量，用户之间的关系数量等。
可能有朋友会说，我是一个创业企业、小团队，我还没有投资者这个利益相关者。其实这里的投资者算是一个代称，所指就是要对一个产品或者服务的存续、健康和效率负责的那个角度，当然，最直接的就是财务指标。
除了刚才提到的这些容易被漏掉的利益相关者之外，产品经理最需要关注的依然是用户本身。
我们经常提到产品经理的“共情能力”，其实指的是对用户立场和偏好的深刻理解，理解他们的关注点，并把它们变成指标。
这个过程有一些工具，比如做用户角色分析（也就是我们会提到的 persona）、关键人物地图等等，它们是做用户研究的一些基本功。这些对角色的理解除了对单一功能点的分析很有价值之外，也对我们后面会提到的，合理排定需求优先级有决定性的影响。
不论是用户还是其他利益相关者，我们需要了解他们对哪些事情最为关心，不同的角色关心的指标或许会有关联，甚至有矛盾，产品经理要在其中做出平衡和决策。
To B 和 To C 的不同决策方式想特别提一下的是，通常面向消费者的产品，也就是我们平时提到的 To C 类的产品，考虑利益相关者的套路跟面向企业用户（也就是 To B 类产品），是相差很大的。
对于 To B 类用户，做出购买决定的人、影响决定的人和使用最终产品的人、甚至是掏钱的人可能都是不同的，他们在购买决策链上的角色和作用，以及发生作用的时机也是不同的。 To C  类产品通常是一人一票，只要打动一个用户，就会投一票，一票就是一个实打实的 deal。
我们许多人可能都见过那种界面超丑又特别难用的银行系统或者医院系统。这种系统的产生有时就是因为类似产品购买决策链上没有具体终端的使用者，或者他的话语权弱一些；当然，也有可能“视觉和交互体验”并不是这些人的核心问题。
你可以思考一个问题，如果再做一个医院的管理系统（HIS 系统），这个系统提供更加先进和优雅的人机交互界面，可以击败现有市场上的其他产品吗？如果做的管理系统不是为医院服务，而是诊所呢？这两个问题听起来似乎很像，但答案或许是不同的。
在医院中，负责采购系统的人可能并不真正使用这些系统，他们会更在意系统是否安全，是否稳定，系统服务商的口碑好不好，甚至是价格合不合适；而小诊所里，做采购决策的人可能就是系统的直接使用者，对他来说，系统的易用性可能就会是一个需要特别关注的方面。
上下游特点与平台价值对于市场容量比较大的 B 端客户，我们的思考方式和市场容量比较小的 B 端客户也是不同的。这里的市场容量指的不是财务市场的大小，而是玩家数量的多寡。通常 B2B 平台型的产品会偏向于认为市场容量越大、越散，玩家越多，平台越有价值。
这个结论背后逻辑是，当交易其中一方相对集中时，通常意味着该方在交易中掌握更大的议价权，任何一方的相对集中都会导致中间平台退化为其代理。
比如我们想象一个桔子交易市场，如果卖方非常集中，只有一家，所有买桔子的人都要从他手上购买桔子，那他拥有绝对的桔子定价权。
想象你现在要做一个桔子交易平台，你的上游是这唯一一家桔子供应商，你是很难对他有控制力或影响力的，最终你将退化为这一家供应商的代理或技术服务公司，帮助其向下游销售桔子，此时可能你只剩下技术价值，没有平台价值。
现在设想另一种情况，倘若卖家和买家都很多，卖家之间互相竞争争取买家，买家有各自的性格，有人喜欢个头大的，有人喜欢水分多的，有人喜欢便宜的，他们为了买到心仪的桔子需要对比、甄别、挑选，耗费很多心力。
这时，你决定做一个桔子交易平台，把买卖双方都搬上来，卖家可以在这里展示自己桔子的特点，平台提供不同维度的信息筛选机制和认证机制，买家则可以通过这些机制找到自己喜欢的桔子，买卖双方还能够在平台上留下自己的信用记录。
如此一来，平台价值就逐渐地显现出来，正是由于你创建的桔子交易平台，桔子交易成本被大幅度降低，买卖双方都很开心，甚至都有为此付费的意愿。平台也就逐渐掌握了桔子交易市场上的议价权。
我们顺着这个例子再思考下去。如果，平台充分竞争，有一个桔子卖家，假设名叫小池柑桔，以质优价廉，服务周到逐渐占领了市场，吞并了其他卖家，逐渐成为了桔子交易平台的寡头。他的桔子出货量、交易量、收入和利润，都占据了整个平台的较大比例。
最早由于规范上下游的分散而形成的平台价值，会开始逐渐式微。买家到平台来不再根据自己的喜好筛选桔子卖家，而是直接进到小池柑桔的店铺里去买桔子。这时，你作为交易平台方，会怎么想？怎么做？
是顺应市场竞争规律，任由小池柑桔形成垄断？还是杀富济贫，用平台规则和制度打压小池柑桔，扶持其他中小桔子卖家，维护上下游的分散，保持平台价值存续？如果这时出现了其他的桔子交易平台跟你竞争呢？试着从这个角度去理解平台价值，或对平台类的产品做一些观察和分析，或许你会有些有趣的发现。
总结一下，今天，我讲了产品分析套路中“用什么方式，解决谁的什么问题”中第一位的“谁”，“谁”的问题远不止我们平时说的产品用户这么简单，我们需要考虑跟产品甚至生意相关的每一种可能的利益相关者，以及对利益相关者全方位的理解，去分析和理解他们的处境。
最后我们稍微岔开了一下，简单聊了聊平台型产品的思考方式和观察维度，希望可以给你带来一点启发。欢迎留言讨论，我们下次再见。

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精选留言(16)

Charles tong
2018-01-23
针对桔子交易平台商家垄断的情况，平台完全可以顺势而为，平台可以借此机会向多品类平台发展，依然给这家优质桔商造势，通过这个桔商作为入口，给其他品类的产品做导流。平台可以卖其他水果，也可以卖水果相关产品，例如卖果盆，卖榨汁机等等。就像一个商场，用户买完了桔子，看到有苹果也会带一些回家的。借势发展比逆势压制来的好。
作者回复: 赞，品类扩展是个路径，但如果过去的定位就是专注于桔子，可能也会影响决策。总之案例都是瘸腿的，只能帮助理解，具体问题还是得具体分析，现实总是很复杂。
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Charles tong
2018-01-23
感谢邱哥的分享。邱哥在文中谈的“谁”的问题，也可以翻译成是“从更高的角度看待自己接到的需求”。如果从更高的角度来靠自己的需求，那需求的优先级甚至产品方案都可能会有不同。拿我自己做内容监控产品来说，我的需求方是监控团队，我只接他们的需求，但是在接到需求和将需求转化为产品方案的这两个阶段中间，还需要考虑运营侧的情况，运营侧的同学也需要评估监控需求的影响情况。原因是在公司内部，监控和运营在很多情况下会存在矛盾，监控一定是希望管的越严越好，但是运营却希望不用太管用户，让用户有更好的自由度也是为了促进平台氛围的活跃度。所以在规划监控需求的时候，我们需要和运营一起讨论产品的生效尺度如何才能最小程度的影响用户体验。这是在日常情况下通常进行的步骤。但是在一些特殊日子里，一切都以监控为优先，甚至愿意为此牺牲很大的用户体验。所以做一个产品或者功能，如邱哥所说，既要考虑直接需求方，同事也要考虑相关利益方，再高一点，还得考虑国家政策和市场情况。 “总体来说，不管是基金经理还是研究员，或是刚入行的年轻人，都要形成思考大问题的习惯。”产品经理也是类似。
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作者回复: 👍👍👍👍
18
大硕
2018-01-23
应该是用平台的规则和制度来限制垄断，维护上下游的分散，保持平台价值存续。如果一个平台中的一个商户一家独大，其实是违背了作为平台多样化的本质，将会产生很多垄断本身带来的负面影响。
作者回复: 嗯，我所知道的案例大都是这么干的
11
文
2018-03-12
其实这个情况和最近的淘宝限流爆款的思路是一致的，先从平台的角度想，小池柑橘能做到10%的用户的话，实际上已经是非常严重的影响了平台流量的流向了，高评的那位用户其实说的不错，可以和小池签约，从平台导流，向多样化发展，但是这里分为两种情况，第一种小池知道自己已经成为平台的主导，用户的意愿是直接来买小池柑橘，这时候对于平台来说就很可怕了，如果它走了，那么势必带走大量的用户，这时候平台需要考量以及签约合同。绑定小池（这就很尴尬了，主动权不在自己手里，但是唯一的好处是他现在在这个平台建立起的信用体系，如果直接搬走去其他平台，也会给它带来损失，所以它也必然不会贸然的更换平台，除非它的利益受到了极大的伤害），然后发展多样性。第二种，小池不确定自己是否成为平台主导，这时候可行的方式是限流（但也不宜过多，因为如果多了，必然会转移其他平台，甚至自己建立平台，多一个竞争对手，而且这个竞争对手口碑还非常好），并且扶持另外一个甚至两个供应商，并且进行签约导流和宣传扶持，让第一名误以为自己不是主导地位，从而进行橘子的多样性发展，以及竞争优势，然后再和小池签约，让对方觉得我们也有意扶持他，从而拖近关系，又能保持着多样性的情况下，还能把小池继续留在平台里，既定平台的主导地位（这个方法虽然不厚道，但是站在利益方，恐怕也都愿意这么做吧）
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6
墨鱼丸子
2018-03-13
有TOB 平台类产品的书推荐不
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风信子姑娘
2018-01-30
桔子交易平台的商家垄断应该处于品类较少、用户较少的情况下。例如一个小区就一个超市会垄断，但是一个商场众多的店不会出现垄断。另外，当商家在平台稳定了一部分消费者后，其他竞争平台不会那么容易抢走头部商家。最后影响消费者的应该是平台使用舒适度和使用习惯。个人想法～
2
听天由己
2018-01-23
考虑利益相关者格局一定要大，从思考创意到产品设计，本质上就要想清楚行业定位与核心价值。只是做某一个具体功能时，我们可能想得就不够全面了。而后的两点分析，也是在前期利益相关者思考上的延伸。中间有一点印象很深刻，就是学会从投资人角度去思考产品，不仅要对直接使用的用户负责，也要全面了解产品的数据表现，以便有更多的发现和优化。再次感谢。
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2
Dylan
2018-07-07
不仅仅在业务流程中考虑用户价值，也站在整个宏观业务里去平衡各方利益，使整个业务利益最大化，这是一种进阶能力。要修炼。
1
谢顿在上
2018-01-26
Design Tinking 第一招：Empathy！
2
cos
2018-01-23
二爷，早啊！
作者回复: cos 早！
1
高天泽
2019-05-21
确实，长期做2c类产品就容易只把用户看成利益相关者，认为用户至上，用户永远是对的，甚至不惜损坏了公司的利益和产品的利益。我感觉，做任何产品，本质上都是在建立和处理一个利益的平衡系统，这个系统想要稳定运行，不能只依靠其中的单独一个因素。
零
2019-01-30
看到某平台搜索一个东西，出来第一条都是广告，提供广告服务，为那些流量少的店铺引流，也限制了一家独大。然后会有用户收藏的店铺的商品，购买过店铺的商品。并不是上来就推荐一个购买最多的，好评最高的商品。
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javaadu
2018-08-26
阅读二爷的文章，终于开始跳出技术思维的框架，开始从用户、市场、行业、投资人等等不同的维度思考问题，感谢！
文
2018-03-12
同样，站在小池柑橘的角度来想，如果突然间数据出现的下滑，或者是趋同，必然会引起小池柑橘的警觉，他们应该会优先查看一遍最近是否发生什么事，然后同比环比分析问题出在哪里，如果说没有任何异常情况的话，那肯定会怀疑平台所为（毕竟能做的这么好，肯定也不可能是吃斋的 😂，多少都会对平台产生合理的怀疑，对他们来说大多数问题应该都是可预见性的），如果出现不可预料的情况，会进行分析，如果可能原因在于平台，那么就会考虑进行多增加一个平台的销售，可能原因在于自身问题，那有可能进行推广，甚至主动向平台进行签约销售，作为利益绑定体。
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小紅帽
2018-01-23
感谢二爷分享
GeekAmI
2018-01-23
套路三段论：谁、什么问题、怎么解决。最后桔子的例子很赞👍🏻

