第91讲 | 程军：打造高效技术团队之做事

Sep 20, 2018

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第91讲 | 程军：打造高效技术团队之做事

2018-09-20 贝壳研发总监、TGO会员程军来自北京

《技术领导力实战笔记》

课程介绍

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讲述：黄洲君

时长07:38大小3.49M

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你好，我是贝壳研发总监、TGO 会员程军。从我多年的实践来看，打造高效技术团队的关键就是招人和做事。
上一篇，我跟你分享了招人的那些事，包括招聘渠道和识人两个大方向。
其中，招聘渠道的关键是把人才需求分类，并根据不同的分类使用不同的招聘渠道，这样会获得更好的效果。而识人可以从知识、经验、能力、动力这四个模块出发，使用 STAR 法则、动力适配图等理论结合实践，快速提高自己的识人能力，找到合心意的人才。
众所周知，招人的核心原因是为了做事，所以，我今天就继续跟大家聊聊做事这个话题。
一、和业务心在一起在我看来，团队必须要有一个共同的目标、可迭代的协作流程，以及统一的评价机制。
我之前在饿了么负责产品和研发落地，在实际执行中，我会先和业务负责人沟通好彼此做事的方法和节奏，最主要的是先确定下一个月的业务目标，然后产品和研发团队这边好确定产品的目标。
我们每个月都会集中过一次下个月计划落地的产品功能，如果业务方 OK，产品经理就会提前准备 PRD，这样至少可以让团队提前了解下个月的规划，研发和测试团队也能提前准备，有一个缓冲，应了那句古话“兵马未动粮草先行”。
如果碰到紧急需求，我们做法是紧急需求不需要排期，可以按约定砍掉一些 P0 需求。如果出现 P0 需求也砍不掉的情况，只能从灵活的组织能力出发，刚开始我们会从其他部门临时抽调人，后来的做法升级为在自己的团队中成立机动团队，这些人就是我们团队的特种兵，指哪打哪。
再来聊聊评价机制，人一般很难找到自己的问题，或者说很多人其实知道问题所在但是就是改不了，不知道你是否有相同感触。所以，定期和业务负责人乃至上级领导 one one 沟通，让他们指出自己做的不好的地方、欠考虑的地方，是真的可以帮助自己和团队改进和提升。
举个例子，曾经有业务负责人对我说，你们团队执行力很强，但是产品负责人没有自己独立思考的能力，比如在他没有接触过的产品领域，他给不出有建设性的意见，这个时候我才发现是做事上出了问题，本质是一个管理问题。
还有一次，业务负责人毫不掩饰指出我性格中存在的一些问题，我会去深刻的反思，尽管改正很难，但是我知道这是一个大问题，我必须要去改正，或者如果改不掉，也要在做重大的决策时回避这个性格弱点。
这也许就是成长烦恼，也是实践带给自己的重重一记耳光。引用前公司老领导说过的一句话，“未长夜痛哭者，不足以语人生”。
二、技术力和产品力这一点这个专栏中很多人都已经写过，但在这里，我想分享几个我的认知。还是以前东家饿了么为例子，我将我在其中的三年分成三个时间段。
第一个时间段是 2015 年~2016 年，技术团队从几十人发展到 500 人左右。
这期间，我可以毫不客气的说，我们根本没有什么产品力，先把业务的需求干完就可以，这个阶段要做的就是招人，干活，团队速度扩张快，但是工程效率低下，P0 事故频繁发生，痛苦不堪。
第二个时间段是 2016 年~2017 年，技术团队从 500 扩张到 1000 人左右。
这个时候慢慢出现一个大的问题，招进来的人是多了，可是响应新产品的效率依然很低。因此，这时需要沉淀我们的中台、中间件、工程效率工具及技术影响力。
以技术影响力为例，饿了么第一个有影响力的项目是“多活”，严格意义上来说国内真正做到多活的不超过 10 家公司。在公司内部，为了沉淀技术力量，提升技术影响力，饿了么持续多次推动内部 Hackathon 比赛的举行，到 2017 年底，内部孵化的工具或者中间件就有 200 多个，还开源了更多的比如 Element 组件等等，这些都是非常生动证明。具体的细节，你可以搜索饿了么框架工具和 GitHub 上的开源项目。
其实光做到上面那些还不够，我依稀还记得，当时公司组织架构在过完年后做了一个大的调整，还招来了 2 位国际大牛，一位是 LinkedIn 背景，一位是 Facebook 背景，就是为了补上我们技术和产品视野的短板。
第三个时间段是 2017 年~2018 年，技术团队规模突破 1200+。
这个阶段产品还能做什么，什么才是这个阶段的产品力？广义来上来说，互联网产品一定是流量为王，留存为后，但是最终你的模式要成功，要么可以赚钱自己造血，要么可以成为别人的护城河或防御工具。
按上面的思路我们开始了双剑合并，选择加入阿里的怀抱，抽象一下，这其实是一个连接融合、过滤和筛选的过程，当然也是一个新的开始。
三、如何打造产品力如何打造，其实想用文字表达很难。我思考万千，提炼一下就是内因和外因。
内因的核心就是按公司、按产品当时的场景和需求，判断出所处的阶段和面临的挑战，找出未来的方向，并以此为基准制定策略、落实执行方案。
举例来说，第二阶段的关键场景是，当时我们的业务订单量迅猛增长，从日 330w 单提升到日 500w+ 单，这种强大的外部压力迫使我们必须要在内部去寻求突破，我们制定了两条方案，一是沉淀饿了么的技术，打造出更稳定、更高效的系统；二是找到更牛的同伴加入我们，弥补我们的短板。
当然，这一切的根本是 CTO 给我们营造的技术环境。好的环境是能促使技术力、产品力发展壮大的土壤。
而到了第三阶段，这时候从内因方面考虑，我们的首要需求是要盈利，为了满足这个需求，就到了必须要通过一些外界的条件来改变现状的阶段。显而易见，利用其它流量大于饿了么本身流量的产品是一个出路，但这还不够，想达成更长久的持续就要进行品牌之间的合作、连接、融合。
总结这篇文章，我和你分享了打造高效技术团队的另一个核心要素，做事。而要做好事，首先我们要要和业务的心在一起，团队必须要有一个共同的目标、可迭代的协作流程，以及统一的评价机制。其次，要打造技术团队的产品力，而这就要从从内因和外因两方面做分析，但其中真正能产生正向改变的是内因，想清楚自己想要的，剩下的就是寻找突破的方法或手段。
写到此刻，我抬头望向窗外，已经是凌晨 5 点 43 分的江城，点一只烟，猛吸一口，新的一天已经开始。
留一个思考题给你：你是如何打造技术团队产品力的呢？欢迎留言分享，我们一起探讨和学习，共同进步。
感谢你的收听，我们下期再见。
作者简介程军，现任贝壳技术总监，曾任饿了么技术总监、1 号店架构师，10 年以上互联网开发经验，8 年以上技术管理经验。

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精选留言(1)

duan
2018-10-09
说到研发具有业务思维（我这里称为产品心吧），我曾经简单的将研发经理分为三个级别：三流的研发经理是产品经理说啥做啥；二流的研发经理是经常跟产品经理撕逼（经常说这那不行）；一流的研发经理是和产品一心。研发要具有一颗产品的心，研发的价值如果不能体现在产品并作用在用户上，那有啥意义？如何具有产品心？1，首先最基本的，必须具有责任心，这是前提，质量出了问题，第一时间修复，要不将对用户公司造成影响损失。研发的功能/产品就是研发的娃，娃出了问题，亲爹不及时管？2，产品在需求评审的时候一定要注意说明我们为啥要做这个，要达成的目标（我想像一下，如当说到到一个功能能带来多少订单，多少转化，多少钱。。。的气候，产品是兴奋和激动的，研发测试也是激动的，大家都想跃跃欲试。），当功能上线一段时间/结束的时候，产品也要及时反馈结果数据，有问题要反思分析，是产品方案出了问题，还是质量出了问题，好的成绩大家一起分享庆祝。3，确定目标后，实现的方式有很多，产品不是神，提出的方式也不一定是最好的，大家同时也都是用户，从用户的角度，也可以去感受产品设计的好坏，及时提出自己的意见，作为合格产品肯定会认真听取大家的意见，并对各种意见取舍做出合理的解释。4，如果研发没有产品目标，只想完成任务了事，那质量肯定是一般的，过程中的困难都变成借口。当研发认可目标后，把被动变成主动，为了目标去想各种好的实现，想办法去更好的解决过程中遇到的问题，每克服一个困难都是值得和兴奋的。产品也需要有一颗研发的心，1，技术团队都有自己的天花板，方案的可行性和不同的方案的实现成本是不一样的，不要想当然认为什么都能做，多长时间能做好，方案和时间一定要和研发一起讨论确定。2，研发在考虑实现功能的时候还需要考虑性能，可用性，架构的优化等非产品的直接功能，这些都需要额外的时间，这些是长远的好处，如果不考虑，后面系统跪了，每天救火，得不偿失，系统设计不合理，后面响应需求越来越慢，这也是产品非常不想看到的，针对这个问题，需要延长需求完成时间或者专门的人优化或者每个迭代专门留有一定时间做技术优化，这都是逃不掉的成本和代价，看你怎么取舍。产品和研发需要同心，产品和研发是一条船上的人，大家是队友，不是敌人，只有同心协力船才能更快更好的驶向美好的远方。经常看到听到产品和研发撕逼，甚至干起来，我想其中有一点是各自缺了对方的那那颗心。还有一点就是需求变更，产品不是神，肯定有不合理的地方肯定会出现，这点产品首先要反思并和研发团队好好沟通，研发也需要多理解支持，大家都是为了更好的产品，大家最终目标是一致的，有些变更是被上级强加的或者其他原因等，团队可以考虑变更优先级，或者团队加班解决或者其他方式，总之这类问题要趋于收敛可控。
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