第4讲 | 技术领导者不等于技术管理者

Apr 19, 2018

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第4讲 | 技术领导者不等于技术管理者

2018-04-19 TGO鲲鹏会智囊团来自北京

《技术领导力实战笔记》

课程介绍

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讲述：黄洲君

时长10:42大小4.90M

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在成为领导者的道路上，很多人会陷入一个误区，就是把“领导”等同于“管理”。事实上，“领导”比“管理”难度更大，因为管理很多时候是在解决重复问题，有章可循，而领导经常要面对新问题、新形势，而且没有现成的规章可以遵循。
怎样成为好的技术领导者？著名软件专家、美国计算机名人堂代表人物杰拉尔德·温伯格在《成为技术领导者》（曾译名《技术领导之路》）一书中给出了一系列答案。
2008 年，还是一线程序员的余晟翻译了这本书，用他自己的话来说，“‘生吞活剥’了一整套关于领导力的学说，基本‘塑造’了我关于领导力的认知，深深影响了我作为技术领导的管理风格和价值取向。”
余晟曾在传媒、电商行业工作，目前在互联网教育行业从事架构和研发管理的工作；业余翻译、审校过一些技术书籍，也撰写过专门讲解正则表达式的书籍；业余时间在个人公众号“余晟以为”（yurii-says）分享技术和管理话题，在技术圈小有影响力。最近，他与我们分享了关于技术领导力的最新思考，一起来听一听吧。
好的领导者可以“赋能”其他人《成为技术领导者》这本书里，我能记起来的，现在还受用的主要有这么几点：
领导对团队的作用。优秀的领导者加入团队之后，人还是那些人，资源还是那些资源，但是做事的效率和质量都提高了很多。换用流行的说法，好的领导者可以“赋能”其他人，做成这些人之前做不成的事情。
勇于面对自己。如果一件事是“要做的”，但你迟迟没有做，那么坦白承认吧，你根本不想做。周围很多人总是立各种志、发各种誓，最后没行动，基本都是这样。想要改变，尤其是自我改变，是很难的，因为自我改变的任务通常不会像上级布置的任务那样，有明确的压力和期限，所以大多停留在“想”而已。真正要动起来，需要极大的勇气和毅力。
认清真实的自己。我越来越发现，我们并不是自己以为的样子，很可能完全不同。有一次，有个资深的同事把来求助的女同事给吼哭了。我找他严肃谈才发现，他当时正在思考一个问题，只是不希望被打扰，完全没有意识到自己的声调有多么高，语言有多么严厉。这样的现象很多，领导者尤其要注意。
“领导”和“管理”不应割裂既然技术管理不等于技术领导，那么技术管理者应该如何判断自己需要加管理能力还是领导力呢？
我觉得这个问题没有不变的答案，好的技术管理者一定会根据具体的形势来调配“管理”和“领导”的分配，静态地、割裂地谈“领导”和“管理”都是不对的。
正好前几天看到了一篇形象讲解管理和领导的文章：你可以“管理”机器、“管理”马戏团，但不能“领导”机器和马戏团。
所以在我看来，如果你面对的团队还没有进入稳定的“轨道”（没有形成良好的习惯），甚至其中还有南郭先生和害群之马，那多半得加强管理。如果你面对的团队已经有良好的习惯，可以在目前的轨道上运行得很好了，那可能适合加强领导。
作为反例，如果你的管理能力很强，但去了一个已经稳定运行，很需要领导力的团队，没准只会添乱。
领导力可以换算为管理力一个管理能力不是很强的人，有可能成为好的领导者吗？基于我上面说的这点，我觉得是可以的。
我见过不少精英型团队，自驱力和凝聚力都很强，它们其实不需要太多的管理手段。坦白说，管理在不少时候都是脏活累活——比如升职的安排、加薪的分配等等。
当然，领导力有时候也可以“换算”为管理能力。假如公司开不起那么高工资，年终奖系数也不高，又需要保持团队稳定性。这确实是管理上的难题，需要管理者动很多脑筋。但是，也有不少人单纯是“愿意”跟着某些人而选择留下的。这就是领导力换算为管理力的例子。
优秀技术领导者的必备特质我见过不少优秀的技术领导者，总的来说，他们都拥有如下特质。
正直。大多数技术人员的价值观都比较朴素，天生不喜欢太复杂的算计和手腕，哪怕他们自己的利益并没有受损。如果发现领导者善于玩弄权术，多半不会佩服，而是觉得不舒服。
体谅。遇到问题能够放下自我，善于从其他人的角度思考，理解其他人的难处，了解“白痴问题”的来龙去脉，找出合理的地方。技术很强大，但把技术当成自己的护身符，就会很可怕。
谦虚。面子观念不能太强，要善于承认自己的不足，善于鼓励团队伙伴。领导者一定要清楚，衡量领导者业绩的落脚点是团队的产出，而不是个人的表现。
眼光。不是所有人都习惯解决“一大坨问题”的，很多人更习惯解决明确的问题。所以领导者一定要有本事从“一大坨问题”中找到最关键的那一两个，投入资源，同时把其它问题“按住”。
噢，还有宣传意识。约翰·洛克菲勒说过“除了做重要的事，也别忘了让其他人知道你在做最重要的事”。我见过太多这样的情况了：技术团队习惯默默无闻地付出，“耐心等待”上级有一个公正客观的判断，最后事与愿违。良好的宣传意识，对技术团队来说尤其重要。
提升领导力的靠谱途径要提升技术领导力，我建议多看看技术领导力的书，比如《成为技术领导者》就不错（玩笑）。当然《最后期限》《凤凰项目》《告别失控》也是很好的书，甚至更好，毕竟《成为技术领导者》有点老啦。
但是也别光盯着“技术”领导力，其它行业也有不少领导力可以借鉴。我最近半年看了《中途岛奇迹》和《午夜将至》，尼米兹在二战太平洋战场的指挥，肯尼迪在古巴导弹危机中的决策，都给我不少启发。
另外，遇到问题多思考，多和其他人讨论。我们每天都在解决各种问题，但未必是以最优的方式解决的，甚至很多都是“凑合”对付过去了。“凑合”可以用来应付工作，但和成长绝缘。要成长，还是得像棋手要反复推演一样，多复盘自己的决策，持续讨论反思下去会有不少提升 。
最后，持续关注《技术领导力 300 讲》专栏呗。
以上就是余晟和我们分享的内容。最后，我们一起来回顾一下他在此前的一些文章里，关于技术领导力的几段精彩论述：
1、通常的激励似乎是从行为主义心理学的角度出发的，认为简单机械的“奖励 / 惩罚”就可以对员工起到引导和归束的作用。但这种理论其实是行不通的。
赫兹博格的“激励 - 保健因子”理论指出，员工在不同的阶段所看重的方面是不同的，简单说员工刚开始更看重的是个人生活、工作环境、薪金福利等“基本因子”，满足之后则寻求学习与发展、工作乐趣、成就与肯定等“激励因子”，而简单的“奖励 / 惩罚”在这些方面并不能奏效。
更重要的是，因为技术工作的核心之一便是创新，简单的“奖励 / 惩罚”并不能催生创新。按照我的经验，激励的作用更多是树立正确的价值观。这种价值观既符合公司的利益，又兼顾个人的成长，而且还要能落实到真实的工作中来。
在日常工作中，技术领导应当持续表扬和鼓励能提供高质量程序的行为（哪怕他日常不怎么说话），而不是提交质量一般但努力除错的行为。有这种持续的激励，才有可能塑造正确的价值观，给有潜力但还在摇摆、困惑的成员发出清晰的信号，从而打造高质量、迅速成长的团队。
2、领导力的表现是创造让所有人都能成长，都能发挥更大价值的环境，当然不能把所有人当成可以互相替换的棋子。按照温伯格的意见，好的组织应当是“全面的（Organic，也可以翻译为“有机的”）”，也就是可以互相取长补短，形成一股合力。
组织的全面，还体现在一个方面，即它是自组织的，各级的情况和任务可以在对应的级别自动自发地完成。或者用温伯格的话说：“在全面的组织中每个人都能解决问题，做出决策，执行这些决策。而领导不需要对各种问题亲自出面，亲自做决策，亲自执行”。
要想打造全面的组织，有凝聚力的团队，温伯格列出了几种需要警惕的行为，包括“只抓大目标”、把人当成机器来看待、事必躬亲、奖励低效的组织等等。虽然我们日常工作中无法做到彻底戒除，但只有尽力避免这样的行为，才能真正营造全面的组织，形成有凝聚力的团队。
3、许多技术领导者本身对技术非常有兴趣，所以他们自己在创新方面是没有问题的。但是身为领导，仅仅自己创新是不够的。既然相信人不是机器，既然相信软件开发是需要创造力的工作，那么就应当鼓励每个人的创新，为团队营造勇于创新的气氛。
好的技术领导从来不应该因循守旧。按照温伯格的说法，即便你用某种方式成功过，也不意味着没有更好的办法来解决同样的问题。所以，身为技术领导，应当鼓励所有人的创新，对于不够完善的创新建议，不能简单拒绝，需要代之以鼓励和引导。
甚至在某个问题上，即便自己有过成功经验，心里已经确定了方案，也需要虚心听取其他人的不同建议，更要勇于采纳更好的方案。
要知道，这样做并不意味着贬低自己的技术威信，反而确立了积极创新，并且能采纳合理创新建议的工作方式。只有一个人能创新的团队，永远不会强过一支人人都能创新的团队。
最后，用余晟的一段话与大家共勉：
技术领导确实不好做。但是，考虑到技术已经在我们的生活中扮演了那么重要的因素，考虑到技术人员大多是那么的单纯可爱，对技术领导者们来说，提高自己的技术领导力，既是义不容辞的责任，也是让人迷恋的诱惑。
正如上文所说，“领导”其实不同于“管理”，身为技术领导者，一定要把握好“管理”的份量，留出更多的精力给“领导”，才能更好的激发技术人的激情与创造力！

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精选留言(25)

郭涛
2018-04-19
““凑合”可以用来应付工作，但和成长绝缘。”。
共 1 条评论
41
公号-技术夜未眠
2018-04-19
你可以管理机器，但是不能领导机器。管理是"推"的行为，而领导是"拉"的行为。
共 1 条评论
30
:)
2020-10-14
1.领导非管理 2.领导是面相未来，是鼓励，是引领，是拉，是提高上线 3.管理是面相过去，是治理，是管控，是推，是保证下线
共 2 条评论
12
厚厚
2018-04-21
在日常工作中，技术领导应当持续表扬和鼓励能提供高质量程序的行为（哪怕他日常不怎么说话），而不是提交质量一般但努力除错的行为。有这种持续的激励，才有可能塑造正确的价值观，给有潜力但还在摇摆、困惑的成员发出清晰的信号，从而打造高质量、迅速成长的团队。说得特别好
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共 1 条评论
12
探索无止境
2018-04-19
在团队组建初期，需要更多的是管理，这个时候让大家形成一定做事习惯和风格，我感觉这个时候需要领着大家往前走，杀开一条路，很多事情需要去树立榜样。到了团队上轨道的稳定期，这个时候更多是领导，创造一种环境和氛围，这个时候更多是激发大家的自发性，然后把土壤做好，剩下自然是生根发芽。总结来说就是从一个人的战斗到一个团队的战斗，这期间需要一个成长过程
5
MengHan
2019-12-23
兄弟们给我上！兄弟们跟我上！
4
ヾ(◍°∇°◍)ﾉﾞ
2019-01-17
看看你们把沪江搞成现在这样还说是自己的功劳… 明明是人家搞好的，被你们拖累成这样了，还问我一些不要脸的问题
共 1 条评论
3
二师哥
2018-06-17
领导与管理，让我想到了以前我们团队的一个做法。技术老大会经常带着大家做项目，解疑惑，还不定期的就行培训和交流，然而管理项目的，却是让我苦逼的做！不知道大佬怎么看这种行为？是支持还是反对？
共 1 条评论
3
厚厚
2018-04-22
想打造全面的组织，有凝聚力的团队，温伯格列出了几种需要警惕的行为，包括“只抓大目标”、把人当成机器来看待、事必躬亲、奖励低效的组织等等。虽然我们日常工作中无法做到彻底戒除，但只有尽力避免这样的行为，才能真正营造全面的组织，形成有凝聚力的团队。这是真正需要避免的行为
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2
董刚
2020-05-17
我有不同的观点：管理是包含领导的 1、管理的核心目的是绩效达成，更聚焦事； 2、领导的核心目的是激发员工的潜能，更聚焦人。人是解决事所涉及的因素之一；所以管理的范围比领导更大。
1
Lynn
2018-05-13
课程很棒，爱不释手。朗读人很棒，声音好听，朗读流畅自然。辛苦了。
1
codesve
2018-04-19
正是“余晟以为”公众号的粉丝，感谢分享。有些感想： 1、文章主要讲的是领导力，而不是领导力与管理能力的关系； 2、但区分领导力与管理能力非常重要。公司不同的上级，我们应该有不同的期望；团队里不同的问题，也需要明白是该选择“领导”还是“管理”；也可认识自己，未来更要提升哪方面；借一句话：领导是“拉”的动作，而管理是“推”的动作； 3、正如文中所言的“体谅”特质，同理心之于领导力非常重要；甚至可从此入手提升领导力。
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1
曾小琛
2022-11-10 来自北京
管理侧重的是确保团队在当前机制或者方法下可以高效的可复制的解决已知类的问题，领导是帮助团队建立新的机制或者方法来高效的可复制的解决新品类的问题
远意
2021-12-08
管理是守成领导是进取
1
雨歌
2021-04-19
过来人，很中肯。正直、体谅、眼光、宣传，一段纯朴的描述，胜过无数高调的言论。对于不差钱的玩法眼花缭乱，而从0到1创业过程和人的特质，这段足矣。
boat
2021-02-22
领导力不等于管理能力，领导力要求更高。两者不是割裂的关系，团队不同的阶段需要的能力不一样，而且领导力可以部分换算为管理能力。领导力和管理能力是否一定要带团队？作为团队的一员，怎么发挥自己的技术领导力？是自己需要考虑的问题。
calvins
2020-04-29
领导是方向、创新，管理是组织、纪律！
geek_46dxh5
2020-03-29
更多在于整体架构设计，忽略细节
丁丁历险记
2019-11-15
附能他人，认清真实的自己。避开政治，体量，谦虚，鼓励伙伴。团队产出。投入资源。除了做重要的事，还要告知在做重要的事。
佳楠
2019-01-13
个人认为，宣传意识改为宣传能力会更加好些，有意识到有途径有能力宣传，还有很长一段路要走。

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