第133讲 | 徐函秋：转型技术管理者初期的三大挑战（二）

Dec 4, 2018
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第133讲 | 徐函秋：转型技术管理者初期的三大挑战（二）

2018-12-04 小米大数据团队基础数据与用户画像组负责人徐函秋来自北京
《技术领导力实战笔记》
课程介绍
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讲述：黄洲君

时长11:01大小10.10M
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你好，我是小米大数据团队基础数据与用户画像组负责人徐函秋，在上一篇文章中，我分享了转型技术管理者初期遇到的三大挑战，即角色转型引发的矛盾、在项目管理能力上的挑战、以及在团队领导能力上的挑战。那么该如何应对这三方面的挑战呢？今天我会分享自己在过去的两年时间中，针对这三方面挑战的一些实践过程与破解之法。可能不是最好的方法，因为还没有形成完整的一套理论，但它们的确是有效的，也是我一直在践行的。
第一个挑战：角色转型引发的矛盾其实，这个挑战下遇到的问题大多与个人相关，在与上级和同事交流过后，我认为最直接的办法就是明确技术管理者新的核心竞争力，然后拉伸视野，以全局视野思考问题。
明确新的核心竞争力之前做码农的时候，我的核心竞争力是较强的编程能力以及算法的掌握程度。但作为技术管理者，我认为核心竞争力应该转变为综合能力，比如高效沟通能力、项目管理能力、团队建设能力，以及对技术方向的把控能力等等。所以，对于技术管理者而言，真正重要的并不是自己又掌握了新的技术，而是能带领整个团队完成更多有挑战、有价值的项目，以项目的产出结果为导向。
另外，在明确了新的核心竞争力之后，我在思想上也发生了转变，因而解决了我在上一篇文章中所提到的问题——技术管理者到底该如何衡量个人的成长。
换一个角度来讲，如果我们做好时间管理，合理分配每天的工作时间，就不会感觉没有成长，而是变成一种积累。我们可以把每一天都当作一种锻炼，思考怎样才能够更高效的与组员沟通，或是向业务团队了解需求。目前，我每天会拿出 20% 的时间与业务团队进行沟通，再花 30% 的时间与组员交流，剩余 30% 时间用来做研发工作，工作效率也较之前有所提高。
全局的视野与思考技术管理者是否拥有全局的视野和思考方式很重要，用刘建国老师在《技术管理实战 36 讲》中的一段话来说，“当你还是一位工程师时，你是技术的操作者和实现者，所有的技术服务都从你的手中诞生；而在成为一个越来越成熟的管理者的过程中，你越来越少地直接去实操，慢慢变成了技术的应用者，你需要的是把这些技术服务装配成更大的服务和产品。”
举个例子，假如我是一名技术工程师，可能我关心的是一个电子芯片的实现，而如果我是一名技术管理者，我就会关心如何利用这些芯片，组装一部手机或其他设备。
个人贡献者更关注 How，也就是实现过程的细节与具体的解决方案，而技术管理者则需要拥有大局观，更关注 What 和 Why，思考我们要做什么和为什么这样做。总而言之，我们需要在之前的基础上把视野进行拉伸，以全局性的视野把控、解决各种问题。
当我拥有了全局视野，每个季度制订 OKR 时也就相对轻松了，OKR 是 Objectives and Key Results 的缩写，即目标与关键成果。它可以有效地帮助我们明确公司和团队的目标，并明确每个目标在达成过程中的可衡量的“关键结果”。
经过了之前的这些历练，我还学会了“以终为始”。以前我会思考团队要做哪些事情，比如支持多少个需求等等。而现在我的思考方式是，年底我们应该如何汇报这一年的成果。以结果为导向，明确团队的目标，再将团队关键指标进行拆分，具体落实到每一个子任务目标上。
第二个挑战：项目管理能力项目管理流程我们以搭建精准运营平台，将营销效果提升 100% 为例。要想达到这个目标，需要做很多事情，比如投放平台的开发、推送数据的接入、闭环打通、CTR 预估等等。而且这个项目还需要公司内部其他团队的协助才能完成。作为这个项目的负责人，如何保证能带领团队及时且高质量地完成项目目标呢？实际上，我们可以从四个步骤入手来梳理项目流程。
第一步，将目标、任务进行拆解。例如，创建 WBS，把项目工作分解成具体的、易于管理的子任务。我们一般会要求每个子任务都遵循 SMART 原则，即明确具体的、可衡量的、可达到的、相关的、有时限的，即每个子任务都是较明确且可衡量的，与目标相关并在时间限制内能够完成的。
第二步，分配任务。当任务拆分到足够详细时，我们就可以把它分配给团队中各个指定的负责人，让各负责人对这些模块做进一步拆分，再分配给团队内相关的其他成员，并对每个子任务和结果作出时间预估。
第三步是项目协调与追踪。我们可以用甘特图将每个小项目以时间轴的形式排列出来，从中可以看到每一个项目的关键节点，如果项目进度出现问题，我们能够及时找到原因，从而去协调、追踪、推进。
第四步，总结、复盘。当项目完成之后，我们需要及时进行总结、复盘。例如，一个子项目延期了，就要找出延期的原因是什么，如何改进。再如，一个子项目完成得很好，那么下次再做类似项目时，我们是否能够复用该项目的成果或经验等等。
另外，对于任务的分配与跟进，我们也需要注意三点。首先，需要清楚的表达这项任务的目标和分工安排，将责任落实到人，最好通过邮件进行沟通，避免出现责任不明确的问题。其次，二次核对，明确下属对该任务的理解是否与你一致，这一点对于新同学来说尤为重要。最后，我们需要定期跟进、沟通，比如组织晨会、周会等例行会议，这样可以及时发现问题并快速做出调整。
项目管理工具在工作中，我们用到的项目管理工具主要有三个，就是甘特图、Teambition 和 Scrum。
我们用甘特图去体现一个目标以及分解的各个子任务，用 Teambition 可以看到每个团队成员的工作事项与工作进程，而且还有一个好处是，在评职和提薪时，也可以从 Teambition 中看到这个人过去半年或一年的工作内容。
对于 Scrum，我们其实用的比较少，但在我们小米大数据团队内，有多个小组都在使用 Scrum。它的开发粒度可以控制到小时，相比 Teambition 以天为单位的进度，Scrum 所体现的进度非常细致。
举例来说，如果使用 Scrum，假设一个项目有 5 人共同参与，每人一天工作 8 小时，那一周大概有 200 个工时，一般情况下我们会制订一个为期两周时间的冲刺计划，再将计划内的阶段性目标进行拆分，把每个子任务分配给相应的组员，并评估完成时间。
因为 Scrum 能具体到小时单位，所以我们在每天例会上就可以有效地同步每个子任务的进度，子任务负责人也能清晰地看到各自的完成进度，如果子任务负责人某天有事请假，那他在之后的工作中会非常清楚这个任务的剩余可用时间，然后再自觉地追赶进度，直至完成目标。因此，Scrum 可以有效地帮助组员明确目标，更加聚焦于进度冲刺，从而高效地完成阶段性的任务。
第三个挑战：团队领导能力针对团队领导能力的问题，我主要完成了三方面的努力。
第一，打造团队良好的技术氛围。比如每周五组织一次技术分享，由一位组员分享自己的经验。这样组内轮流，每位组员大概每隔三个月时间会做一次分享，分享的前半段是对自己过去三个月工作的总结，后半段的分享内容则要聚焦在一个关键技术点上。
我们也会成立技术兴趣小组，或定期邀请公司外的技术大咖来访交流。另外，北京有很多线下的技术分享活动，我们也会鼓励组员多参加。总之，在做好工作的同时，我们团队一直秉承着创造分享、共同成长的理念。
第二，关于团队梯队建设的思考和实践。随着团队内人数越来越多，我发现自己越来越累。开例会时，汇报工作的效率也越来越低。针对这个问题，我对团队结构做了相应的调整。
有理论提出，6 人小团队的效率最高，人数再多效率就会下降，因为我们没有办法清晰地了解到每个人的工作内容和进度，当他遇到问题时，其他人也无法很有效地协助解决。根据这个理论，我将团队的定位与方向划分为三个方面：第一是用户画像标签的挖掘，第二是支持各业务团队的报表需求，第三是数据治理与数据仓库建设。然后，从团队中挑选出技术能力强、工作年限长且有意愿担当中坚力量的组员，让其带领五至六人的小团队负责某一方面的具体工作。这样就有效地构建起了团队梯队，之后再进行沟通或推进时就比较高效了。
第三，一对一交流。这一点非常重要，也是我曾经历过的惨痛教训。定期与团队成员一对一交流，可以增进彼此之间的了解，使我们能够及时感知团队与团队成员目前遇到的问题。现在我每个月都会与一位组员进行单独交流，每次半小时左右，除了会聊一些工作方面的困惑外，也会聊一些关于职业规划及软技能学习方面的话题，并给予每位组员一些建议。
写在最后怎样才算是一位出色的技术管理者呢？我跟自己的主管和下属交流之后，结合自己的思考与沉淀，总结出四点：
1. 能明确团队的定位与目标，可以帮助团队成员更好的成长；
2. 拥有较好的项目管理意识，能带领团队及时产出高质量成果；
3. 沟通能力良好，在团队中能构建良性循环的技术范围和工作环境；
4. 具备深厚的技术功底，关键时刻能带领团队攻坚或克服困难。
除此之外，我认为作为技术管理者，仍然不能完全放弃技术，还是需要投入足够多的时间去了解前沿技术，关注关键技术。这样，团队的成员才会更加信任你，同时也有助于你在团队中培养出某个领域的技术能手，打造一支多元化的技术团队。
感谢收听，我们下期再见！如果你觉得这篇文章对你有帮助的话，也欢迎把它分享给更多的朋友~
作者简介徐函秋，现为小米大数据团队基础数据与用户画像组负责人，目前主要负责小米用户画像、行为标签库、ID-Mapping 等相关项目的建设与研发工作，为 MIUI、金融、新零售等小米公司核心业务提供大数据相关技术支持，帮助业务团队快速搭建多维分析平台，实现精准运营。加入小米公司之前曾在中科院自动化研究所担任研发工程师，期间参与了实验室的多个横向、纵向项目，并多次参加相关的国内、国际数据挖掘竞赛。
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精选留言(2)

Steven
2018-12-05
方法和建议非常接地气，带好团队就需要技术管理者和所有团队成员构建兄弟般的感情
5
李
2020-01-01
技术管理者的基础核心依然是技术实力，否则，对内难以服众。其次，一旦公司出现变化，再出去则很难找到匹配的岗位。
共 1 条评论
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