第187讲 | 赵晓光：如何培养团队竞争力（下）

Mar 14, 2019
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第187讲 | 赵晓光：如何培养团队竞争力（下）

2019-03-14 Resideo技术总监赵晓光来自北京
《技术领导力实战笔记》
课程介绍
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讲述：刘飞

时长10:12大小9.35M
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你好，我是 Resideo 技术总监赵晓光，在上一篇文章中，我列出了四项团队竞争力培养的关键因素，即：明确团队的愿景、使命、价值观；明确团队当前能力；制定发展战略；设定周期性目标以及关键结果。前两项已经在上篇文章详细阐述，今天继续分享后两个关键因素，希望能带给你一些收获。
制定发展战略在上一篇文章中，我们通过理资源回顾 (MRR) 和技术资源回顾 (TRR)。对团队能力进行了梳理，对团队人才有了比较全面的了解，以此作为支撑再开始做竞争力发展战略就会比较客观和直接。制定竞争力发展战略和计划（CDS(competency development strategy)/CDP(competency development plan)）需要综合考虑以下三点：
第一，愿景和使命，毋庸置疑，如果能力的培养不是为愿景和使命服务，就说明要么愿景和使命不正确，要么是能力培养策略有问题；
第二，产品（业务）路线图，竞争力的培养必须为业务的发展提供良好的后勤支撑和保障，如果没有清晰的产品路线图，谈能力就是无的之失，南辕北辙。而对团队能力有一定了解，也可以帮助产品路线图不断完善；
第三，技术路线图，技术路线图需要和产品路线图互相呼应，团队竞争力的培养，需要以技术路线图为蓝本，这个时候才会细化现状到目标之间的差距，进而制定后续的跟进计划。
一般来讲，综合考虑了这些主要因素，也明确关键技术领域的差距后，就可以制定发展策略了。针对不同分类的技能所做的策略也不一样，基本上可以归结为 Buy or Borrow。
对于高精尖技能，基本上通过组织内培养 / 培训或外部招聘等手段，不过具备这类技能的人才非常紧缺，外部招聘可能需要较大的投入，因此，在内部选择合适的人才进行培养反而是一个比较好的方式。这样做，一方面可以给内部人才提供很好的职业发展路线，另一方面，内部培养的人才对行业的理解比较深刻，更容易快速进入状态，这两种都属于 Buy 的方式。
我们也可以通过 Borrow 的方式来弥补竞争力的不足，例如寻找技术合作伙伴，来快速提升在该技术领域的能力，通过中长期的合作，逐步培养自己团队的实力。我个人的经验是，在这些前沿的技术领域，通过和高校合作是比较好的选择，因为没有业务竞争关系，不会形成利益冲突，同时，把技术转化为应用，对高校和企业来讲都是双赢的选择。
对于畅销类技能，如果需求不紧急，基本可以通过项目实践来逐步培养，把有潜力的人放到项目中通过传、帮、带的方式来迅速扩大人才规模，如果需求紧急，因为此类技能人才比较充足，就可以直接到市场上进行招聘。
针对上述两类技能的人才，需要特别指出的情况是，如果发现单点故障 SPF，也就是说某个技能只有一个人会，那么必须立即采取行动，否则一旦出现 SPF 意外，会对整个组织造成非常大的影响。因为团队竞争力的培养是为了未来持续发展做准备的，但是如果出现多个 SPF，可能就会没有未来。
对于领先技能，需要组织业务人员一起为技术团队掌握的领先技术找到更好的业务，这样做时一定要回答出“如果我们用 XX 技术来解决 XX 问题会怎样？”，一旦找到这个问题的答案，就会对业务拓展产生非常积极的影响。
对于基础技能，可以根据团队的实际情况来考虑，是否通过 Borrow 的方式来提升竞争力，也就是通过外包（也是合作的一种）或者合同工的方式把这些工作转移给第三方，让自己有更多精力着眼于核心能力的培养。另外，这些技能的地位并不是一成不变的，今天的高精尖技能，可能就是明天的基础技能，一定要用前瞻性视角去思考。
在提升竞争力的计划中，打造合适的学习型组织文化是比较重要的，团队中每个人都能够互相学习，会带动整体能力的提高。学习型文化不是靠发几本书可以解决的，要通过配套的行动以及激励来实现，比如定期的技术分享，鼓励团队和外部建立连接，参加论坛以及技术峰会等。需要补充的是，激励政策不仅仅有物质激励一种方式，能够帮助技术人员提升个人影响力也非常重要，例如在团队内部进行宣传，外部进行演讲，通过团队博客或者微信公众号鼓励大家写文章等，都是比较好的激励方式。
当完成了团队技术能力的分析以及确定了相应可采用的策略后，就需要把培养的战略再细化到人，一般通过两种方式：着重培养 FDP（focus development plan），普遍提高 IDP（individual development plan）。着重培养适用于那些被选出来的核心发展人员，需要和他的上级一起制定针对性的培养计划，要因材施教，不能千篇一律，有的人需要通过参加行业论坛峰会来拓展，有的人需要内部导师来指导，有的人需要在项目里面实践，还有的人需要通过培训来快速提高等。而普遍提高适用于整个团队技能的革新，让基础技能逐渐退出，整个团队不断的进行技能革新，普遍提高可以通过一些日常活动来提高，团队负责人需要制定大方向，再由各个小团队执行，例如大方向是将 Web 开发的技能由传统方式革新为 WebApp，这样各个小团队可以针对性地学习新技术，比如前端团队可能会学习 AngularJS，后端可能会优先学习 WebSocket 等等。
设定周期性目标以及关键结果可能有人会认为设定目标和制定计划总是很容易的，如果你也这样认为，那么可能需要反思自己是否真正考虑了执行。竞争力培养是个长期的过程，不可能一蹴而就。需要定期的回顾并更新，一般的周期是：每隔一个季度进行 TRR 即技术资源回顾评估的更新，每半年进行 FDP 即着重培养战略的更新，每年进行技能图的更新。而在执行方面一般分为 3 个步骤：
1. 长期目标设定为 2 年，对两年后要达到的指标进行量化，就如同做 OKR 一样，设定 SMART 的考量结果；
2. 对两年的目标进行分解，分解为以半年为时间跨度的中期目标，对于中期目标的设定有一个有意思的参考指标：40%，也就是说半年后要完成两年目标的 40%；
3. 继续对半年的目标进行分解，设立关键监测点，来定期进行跟踪。
如何跟踪这些目标，推荐可以采用一个 A3 项目（关于 A3 受限于篇幅，请自行检索）的方式来进行。无论如何，计划没有变化快，之所以设定定期的监测，就是为了便于快速而敏捷的对变化作出反应。这样的变化有很多，例如重点人员的离职，业务的调整，甚至是设定的计划并不是特别有效，有需要随时改进和提高的地方等，技术团队要做的是及时调整计划，使之能够切实的支持业务发展，而不是按照一个原始目标一成不变的前进，最后与实际偏离过远。我们一般会用 PDCA 戴明环来形容这个过程，即制定计划，尝试去做，检查结果，采取行动，进入新的计划。
通过不断地演进，团队竞争力会逐渐提高，如果团队较大，可以在周期性的目标中设置一个关键任务，就是对团队竞争力发展的模型进行成熟度评估，类似于 CMMI，一般竞争力模型可以分为发展级，标准级以及优化级，不同的级别对应了组织对竞争力培养的响应能力。
1. 发展级，这个级别的组织对重点核心工作岗位做出了定义，并且和业务目标进行了对应，但并没有一个自动化的程序来执行（HR，业务，研发，财务等）相应的计划和改变；
2. 标准级，这个级别组织的竞争力模型已经完全对应了业务的需要，整个组织的 OD 进行了细致的思考，并且具有一定的伸缩性，在组织内部对竞争力培养的相关宣传工作已经开展，并且大部分工作都是自动化，至少是半自动化；
3. 优化级，这个级别的组织具有完备的自动化的竞争力模型，所有关键岗位的能力定义都十分清晰，各种人才流程能够自发的被应用并被自动映射到业务的发展上。很重要的一点是，这样的组织由于自身竞争力的提高，能够预测到未来的发展，就可以提前自发的响应并引领行业的发展。
总之，对于做好竞争力培养的团队，个人能力能被很好的培养并应用到实现既定目标上，也会帮团队取得高绩效。
关于这个话题，希望我能抛砖引玉，通过分享我个人的看法，希望和大家多多探讨，共同打造一个不是靠 996 来拼体力的研发团队，做到谋定而后动，未卜先知。
作者简介赵晓光，TGO 鲲鹏会会员，目前在 Resideo Technologies，Inc. 担任 Fellow 及 IPA 技术总监，负责技术创新、平台以及架构方向，同时负责技术战略以及路线图，团队竞争力培养以及人员培养等工作。此前在霍尼韦尔担任 Fellow 及技术总监工作。在软件开发领域有丰富经验，获得 Leading SAFe, Exin Devops Master, CSSLP 及 PMP 认证。
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精选留言(1)

John Bull
2020-11-05
除了有明确的目标，会分解大的任务也非常关键！
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