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16 | 如何和工程师有效沟通？

16 | 如何和工程师有效沟通？-极客时间

16 | 如何和工程师有效沟通？

2018-05-26 曲晓音 来自北京
《硅谷产品实战36讲》
课程介绍

讲述：丁婵

时长14:22大小7.24M

工程师和产品经理之间的恩怨情仇，一直是科技圈茶余饭后久盛不衰的一个话题。“产品狗”摧残“码农”的故事、或者工程师吐槽产品经理什么也不懂只会乱提需求的段子屡见不鲜。那么，产品经理和工程师到底能不能和谐共处，成为一个战线上的好伙伴？
其实，一个优秀的产品经理不仅能和工程师有效合作，甚至可以让工程师觉得跟定了你，没你不行。
在硅谷，我们常说一个顶尖的产品经理每次跳槽，都能拉走一堆优秀的工程师，究其原因：一是，这样的产品经理确实不多见；二是，遇到一个好的产品经理，工程师可以把更多精力花到他们感兴趣的、有巨大影响力的方面，可以更有效率地做出优秀的产品。

优秀的产品经理能激发工程师的能动性

在硅谷的很多顶尖科技公司，都是 “工程师导向”的文化，也就要求产品经理不能像监工一样告诉工程师应该做什么。如果产品经理对工程师指手画脚，那工程师会顿时失去工作的兴趣，吵着嚷着要换组、换产品经理。
但是，一个真正优秀的产品经理能够让工程师兴奋起来，满腔热情地投入到产品开发中；而这种热情一旦被激发出来，产品经理就再也不用担心工程师会拖延工期、消极怠工，相反工程师甚至会比你更积极。
那怎么才能激发工程师的能动性呢？我至少和百位不同背景、不同资历的工程师工作过，在无数次“踩坑”后，我总结了下面的这些建议。
第一，作为产品经理，你应该知道这个工程师在乎的是什么。
他是一个刚毕业不久、满腔激情、想赶快升职加薪的工程师？还是一个想解决最高难度的技术问题，哪怕产品没人用，只要解决的问题难度足够高就高兴的工程师？还是一个满肚子主意，极其讨厌产品经理告诉他该做什么的“点子大王”？还是一个有些害羞、很多想法都憋在心里，但其实特别希望自己有存在感的人？
知道了他在乎什么，你才能知道怎么激发他的能动性，以及该让什么人做什么样的项目。
想升职的工程师肯定喜欢做老板能看得见的项目，哪怕这些项目没有多高的难度，帮助这些工程师在老板面前“出出风头”，他们肯定对你死心塌地。
技术宅？那你就给他们强调一下，这个项目的哪些技术问题是其他工程师想想就头疼、根本解决不了的，满足他们的虚荣心。
“点子大王”？那就找机会表扬他的点子又多又好，就算这个想法是你先想出来的，你也可以在和他交流时循循善诱，引导他说出你的想法，然后赞叹他的想法真厉害。
比如，如果你认为应该在视频平台上做一个让用户发弹幕的功能，不要直接和“点子大王”说：“你负责做弹幕”，而是要从问题出发，你可以说“我们的视频互动性太差，用户都不喜欢发评论”，然后引导他说出做弹幕的主意。
至于害羞的工程师，你可以在开会的时候刻意给他们表达自己的机会，他们绝对对你感激涕零，期待和你继续合作。
知道工程师要什么，想办法在现有的项目里给他们相应的机会，会让你们之间的合作事半功倍。 至于怎么知道工程师要什么，你不如和他约个时间喝杯咖啡私聊一下，了解他的个人情况，你甚至可以直接问他：“你是如何决定自己做的事情有没有价值的，你在乎的是什么？”
第二，产品经理应该知道怎么和工程师沟通最有效率。
很多工程师最讨厌的就是开会，因为 30 分钟的会议打断了他们的思考时间，拖慢了他们写代码的进度。
所以作为产品经理，虽然你每天要花很多时间在开会上，但是要考虑一下这个会到底有没有必要让工程师参加，可不可以安排到这个工程师其他会议之前或者之后的时间， 这样尽量少地打断他们的思考，以便于他们有效率地编程。
你还需要思考，除了开会之外，还有没有其他可以高效做决定的方式，比如发个邮件。
第三，产品经理要弄清楚什么决定需要自己领导大家做，什么决定可以放心地交给工程师们自己做。
比如，某个按钮是 100 像素还是 120 像素，类似这样的决定，是不是可以让工程师和设计师自己决定？
很多产品经理常犯的错误是，自己做出所有的决定，和工程师交流时只是要求他们按照指定要求来做，但实际上有些要求根本就不切实际。 更或者，按钮是 100 像素还是 120 像素，可能对于产品的成败来说，并不是最重要的决定， 你完全没必要在这种决定上花时间。
还有些产品经理只告诉工程师要做什么，从来不解释产品的目的、成功的标准，工程师完全不知道这些决定背后的策略和思考过程， 结果就是事事都需要产品经理告诉他们要怎么做。
其实，一个好的产品经理一定会清晰表达产品要解决的问题、如何衡量成功、需要最先解决的用例以及原因，让产品团队的工程师、设计师、数据科学家等都有足够的背景信息。 这样，很多的小决定完全可以让团队成员自己做，从而既可以大大提高产品效率，又可以提高团队成员的能动性。
当然，这并不是说产品经理什么决定也不用做，一个优秀的产品经理，会确保自己的时间花在“非我不可”的事情上，其他决定都会交给他人。设想， 如果一个产品经理把每天的时间都花在解决按钮是 100 像素还是 120 像素这种问题上，他们哪还有时间去和客户做一对一交流、制定产品战略、思考“脑洞大开”的新功能。
第四，产品经理应该帮助工程师解决开发过程中的一些困难。
很多工程师在开发过程中会遇到一些困难，比如因为其他组工程师进展缓慢而导致开发工作停滞，因为开发的新功能被律师认为风险太大而面临一些质疑，等等。因此，产品经理应该积极询问工程师：“你需不需要我为你提供一些帮助”，帮助工程师解决开发过程中遇到的障碍。
因此，帮助工程师扫清开发路上的各种障碍，可以提升你的产品开发效率，而这正是优秀的产品经理需要做的事情。 比如，我常常对工程师说：“现在有哪些工作是你不喜欢做的，告诉我，无论是脏活累活，我来帮你做”。其实，这也是一个帮助你和工程师建立信任关系的过程。

怎么催工程师加快进度？

这个问题是很多刚入行的产品经理最担心的，我的建议是，让工程师先自己估计需要的工期，然后再设定截止日期。如果他们预估的工期太长，我可能会提出一些问题，弄清楚为什么需要这么长时间，看看哪些部分可以砍掉，到底值不值得为截止日期砍掉这些功能。
工程师估计完自己需要的时间后，我会和工程师说明我们的发布计划， 比如某月某日营销团队会开始宣传产品功能、 某月某日我们需要开始运营工作等等，这样可以让工程师了解其他部门的进度，增强他们的归属感。
刚入行不久的工程师估计工期的能力比较差，如果他们的工期估计得太长，我就会想方设法让他们告诉我工期是怎么估计出来的，然后跟他一起讨论，哪些部分可以用现成的 API，哪些部分可以少花一些时间。
如果遇到确实要将截止日期提前的情况，我会告诉工程师需要提前的详细原因。这样做的目的是，让工程师觉得你和他是一起的，让他感觉到你的信任、你在思考如何一起解决工期提前的问题。
所以，我一般不会直接说要花多长时间，而是让工程师先估计工期，如果我觉得估计得过长，我会诚恳地告诉他我们需要加快进度，看看有没有什么方式能够重新组合一些计划，以加快工期。
在这里，一定要让工程师觉得自己是有掌控权的，而不是产品经理一拍脑袋，就决定个截止日期。 就算这个截止日期是你自己拍脑袋决定或者老板要求的，在表达日期的时候也要尽量体现出对工程师的尊重，用问问题的形式表达自己的看法，积极地和工程师一起寻求提前工期的方式。

产品经理常见的棘手问题：需要改需求怎么办？

改产品需求是一个非常常见的过程，有些时候前期计划做得很好，开始 Beta 测试时却发现，用户对某个功能根本不理解，还是需要改动。
其实，开发本来就是一个不断迭代的过程，所以应该首先认识到，产品开发不是产品经理闷头花几个星期写一个文档， 然后再抛给工程师让他们按照这个文档执行的过程。
但是，改需求并不代表产品经理可以在产品需求文档上胡写乱写，做出一些不靠谱的决定，这是在浪费工程师的时间。这里我就跟你说说有哪些方式能够避免在开发后期改需求，如果真的要改需求，如何和工程师有效沟通。
尽早和工程师进行产品功能设计的讨论，让他们提前了解各种背景信息。我平时的工作方式是，先在产品需求文档中写明需要解决的问题、如何判断成功，并写几个产品方案的初稿，和工程师、设计师们进行讨论，回答他们的问题，让他们一开始就参与进来。通过这个讨论过程，我可以知道有什么技术上的局限性，然后根据大家的反馈修改产品需求文档。这样可以避免在工程师花费大量时间后才发现问题，然后重新来过，导致工程师做无用功。
如果确实需要让工程师们重新写已经写好的东西， 或者砍掉他们已经写好的东西，一定要积极承担责任。 这种情况，可能是因为你作为产品经理少考虑了某些情况，也可能是突然发生了一些变故，比如公司改变了策略、竞争对手突然“搞事情”。虽然这并不一定是你的责任，但是这时你还是应该积极和工程师交流，主动承担责任，告诉他们：“这个赖我，辛苦你了”。
其实很多时候，就算产品经理自己主动承担责任，工程师也不会“顺杆爬”埋怨你，他们反而觉得你是个靠得住的好产品经理，甚至会过来安慰你。
积极承担责任，说句“抱歉，辛苦了”，虽然对你来说就是一句话的事儿，但这可以很好地安抚已经努力工作了一个月、每天加班加点儿的工程师。很多时候，给工程师们一些鼓励和温暖，虽然看上去微不足道，但却能让他们干劲儿百倍，对你死心塌地。

总结

最后，我来给你提炼一下今天的要点。
要做到和工程师的有效沟通，你作为产品经理需要做到：第一，知道这个工程师在乎的是什么；第二，知道怎么和工程师沟通最有效率；第三，弄清楚什么决定需要自己领导大家做，什么决定可以放心地交给工程师们做；第四，帮助工程师解决开发过程中遇到的困难。
接下来，我还跟你分享了怎么催工程师加快进度，以及怎么处理改产品需求这种常见的棘手问题，归纳起来不外乎这几点：第一，尽早和工程师进行产品功能设计的讨论，让他们提前了解各种背景信息；第二，积极承担责任，把过错往自己的身上揽，而不要抛给工程师；第三，要让工程师觉得自己是有掌控权的，而不是产品经理一拍脑袋就决定了截止日期和产品的需求。

思考题

你的一个工程师平日少言寡语，从不会主动表达自己的想法，会议的时候也不怎么发言，但是你在产品开发的过程中发现，他并不完全同意大家的决定，所以也不能很顺畅地执行，那么你作为产品经理应该怎么做？
你的一个产品功能，因为测试的体验太差，有被砍掉的风险，而这个主意是你自己提出来的，你会怎么和工程师沟通这个糟糕的结果？
你的一个工程师鄙视你没有工程背景，在做决定的时候并不信任你提出的建议，你该怎么取得他的信任？
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精选留言(34)

  • 徐东鹏～种下一朵太阳...
    2018-06-06
    沟通的艺术体现在是否有同理心，大家都是讲理的，要清楚团队成员的情况，和每个成员建立相处模式。除此之外，不能仅限于正式沟通，非正式沟通最容易拉近，比如中午一起吃简餐，茶水间聊两句。 功能做出来被砍掉是最要命的，我曾经遇到一次，因为行业政策影响无法上线。 因为测试体验问题，无法上线还未遇到过。可以考虑的措施有：1、上策，和大家苦口婆心，讲测试中发现的问题，产品主动承担责任，讲我们对体验的要求；2、中策，带领大家一起体验，让各负责人主动发现问题并承担责任；3、下策，让老板背锅，和大家说老板不让上线； 和工程师没必要比技术，有没有工程背景也不重要。在业务方面、产品理念，对用户的理解、数据的掌握上有足够优势 就可以让人信服。
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    作者回复: 上中下策说得好！

    共 2 条评论
    27
  • 江山未
    2018-05-28
    个人感受有几点，好的产品经理，有些需求他能替你过滤掉不合理的地方，或者提前征求你的意见。有不得不改的地方，会带着十分的歉意。偶尔改到烦的时候，还会替你说话，抱怨两句客户。

    作者回复: 哈哈 说到心坎里了

    15
  • Landy
    2018-07-07
    作为一名研发主管，常常觉得产品的需求或产品规划不合理，逻辑不闭环，后续迭代没法扩展，怎么办？和他们理论呢，经常就被一句话怼回来了：领导同意了的，领导说要这样子的.......到最后往往都没激情了，懒得扯了，你说啥就啥吧
    共 1 条评论
    11
  • 布冬
    2018-10-26
    我来学学产品经理的套路，好怼他们😂
    8
  • 公号-技术夜未眠
    2018-05-27
    本质上，无论是做事，还是与人相处，都要以需求为导向。这也许就是"大道至简"的佐证吧。
    8
  • 山下哩人
    2018-05-31
    只一句话：善于接锅。

    作者回复: 精辟！

    6
  • 国卿 Bashᵖᵐ
    2018-05-29
    1.尝试积极的与此工程师一对一沟通，以提问题的方式开展对话，少说多听，听对方对于此功能的建议，抱怨，挖掘对方不满的原因。找到合适的时机阐述产品经理的思考方式，产品需求由来。也让对方明白此刻不是闹脾气的时候，每一个人都要对产品结果负责，放下杂念积极做事。 2.测试体验太差，遇到问题多考虑下内因，是否是自己没有做好走查的工作，daily build是否都去体验尽早发现问题不让工程师知道最后才进行修改。外因工程师是否是小白刚入行，对于产品的交互理解不到位，自己是否有帮助对方确认过交互逻辑。如果是自己的原因导致的，先对工程师给予抱歉，并说明自己的工作不足，并表明下一步的整改计划，产品上线后表达对对方工作配合的谢意。不论是内因还是外因，客观分析后完善自己在产品执行上的深度。如果多次沟通后此工程师并没有改善，是否可以给boss反馈换人？ 3.善用自由选择，会提出两个方案，其中一个方案明显要优于另一个方案，统一对方的决策模式，让对方二选一。如果此时对方能够提出更好的建议方案，也要虚心接受，不能坚持产品经理的面子。
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    作者回复: 如果沟通无效 可以反馈

    6
  • 邹优杰
    2018-05-27
    这节课很有收获，实践意义很大，谢谢曲老师

    作者回复: 多谢 很开心你觉得有用！

    5
  • 向哲
    2019-10-04
    执行问题，我可能会找机会私下和工程师聊聊，一起吃午餐，看看最近有什么可以一起做的事情，比如打球锻炼什么的，或者看看他最近有什么难做的事情，如果有可能自己能不能稍微帮一下 沟通问题，最好的方式，就是文中说的，把背景和结果什么都说了，大家也能理解，产品把责任担了，及时站出来。看看怎么优化调整，进度和大家同步，感谢大家。如果不能调整的话，也要总结下原因，做到真诚、及时、把事弄清楚说明白。再就是，可以把决策权放在其他相关部门的手里，比如是给业务部门做得，看看他们有什么意见，用业务部门的意见作为参考。最后，较差的方案，看看老板什么意见，不上线把锅给老板。 背景问题，首先要承认技术方面确实没有人家厉害，专业的人做专业的事情，接纳自己，好的产品需要的是很多人一起的协作，而不是一个人的solo，尊重和欣赏工程师做得优秀的部分。再就是，要突出自己在用户洞察、产品、业务、数据方面的优势，技术专业方面可以尊重他们的意见，但是和用户、产品相关的部分产品也可以提出意见，技术实现出来还是给人用，优势部分尽力做到专业、靠谱。最后，信任的建立的过程是需要花时间的，第一印象很重要，注意平时工作的细节，必做得事，往专业极致的方向做。不会的事情，也要做到遇事不躲，尽力往好的方向做。
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    3
  • Lynn
    2018-06-28
    产品经理需要让团队成员都有参与感，有每个人的思想结晶融入到产品中，而不只是任务的执行者。项目成功的概率会增大，个人的成就感以及团队的荣誉感都会不一样。

    作者回复: 同意！

    3
  • 文武
    2018-11-19
    Q1：首先线下单独找该工程师沟通，尽量用轻松愉快的方式沟通，拉近两个人的距离，并鼓励工程师在会上勇于发表自己的想法，同时在会上给该工程师更多的发言机会。 Q2：首先勇于承担责任，将产品被砍的责任扛过来；然后要带领大家复盘，总结产品可能被砍的原因，如何在后续的产品开发中避免类似的问题，失败也是一种收获。 Q3：不信任的原因是因为没有工程背景；所以首先做到尊重工程师的任何的意见和反馈，其次努力自学弥补自己这方面的缺陷，至少跟工程师能够用技术的语言沟通；更重要的是要在合作中体现自己的产品价值，让工程师察觉到你有很多知识是他不具备并且需要学习的；
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    2
  • SuperSnow
    2018-09-21
    如果工程师自己估计时间估少了，那怎么来申请延长时间呢?
    1
  • luna
    2018-07-27
    这种情况，可能是因为你作为产品经理少考虑了某些情况，也可能是突然发生了一些变故，比如公司改变了策略、竞争对手突然“搞事情”。虽然这并一定是你的责任，但是这时你还是应该积极和工程师交流，主动承担责任，告诉他们：“这个赖我，辛苦你了”。 ps，少了一个字，“虽然这并不一定是你的责任”，比较复合语境？
    1
  • mi
    2018-07-11
    老师，您工作的团队有项目经理吗？如果有的话在职权上和产品经理是怎么划分的呢？
    1
  • sam
    2018-05-30
    工程师也有leader，老师说的很多内容感觉应该是他们负责的

    作者回复: 嗯 有的时候没有给力的leader就得自己上！

    2
  • 人间理想
    2022-07-29 来自陕西
    老师，当你们团队的工程师肯定特别幸福😂 都在为程序员考虑
  • Sam_Deep_Thinking
    2022-02-15
    可惜，国内有很多【不靠谱】的产品经理，从来就没有这个想法。须知，产品和研发本来就应该是一家人。
  • Eva
    2021-06-02
    很有用，不光对工程师，还有跟其他人相处也是一样的。敢于承担责任，互相尊重，根据对方的个性来相处，提前做好商量……曲老师真的很厉害呢！
  • KingSwim
    2021-03-29
    产品是否可以问问工程师，有什么功能是他想做的（优化的)？ 个人经历发现，很多功能由于历史原因，看起来可以用。但是往后迭代的发现根本迭代不动或者是改一次要花很多时间。工程师特别希望把这一块重新做一次。
  • PP
    2020-12-21
    就第一个问题而言，通常这类人的想法和思考都是很多的。他们只是缺乏一些主动性，或者还是对自己的意见不够自信，没有勇气说出来。这样来看，作为协调统筹项目组人员的产品经理，观察到此现象可以在会上机智地push他一下，让他现场表达出意见，后面就不会出现他不说也不配合的状况了。