06 | 如何做好产品立项

Aug 13, 2018

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06 | 如何做好产品立项

2018-08-13 邱岳来自北京

《邱岳的产品实战》

课程介绍

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讲述：邱岳

时长09:26大小4.32M

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你好，我是邱岳，今天我分享的主题是：如何做好产品立项。
我依然能回忆起职业生涯中的第一次产品立项与启动会（Kickoff），前一天晚上我把自己关在屋子里对着墙一遍又一遍地练习，可是第二天看到会议室里坐满的项目组成员时，我还是喘不过气来，一句话没说就已经口干舌燥。我从大家的眼睛里看到我自己的紧张，也看到了他们的鼓励和善意。
发布会后，带我做那个项目的前辈还问我，为什么会紧张成那个样子，我说很怕他们会挑战我的想法（产品方案或者计划），导致项目立不下去。他笑着说你：“早干吗去了，要是在开立项会的时候还担心这个，只能说明你前期工作没做到位。”
在后来的工作经历中，这一幕经常在我脑海中出现，它提醒我诚心正意面对每一个项目或需求，即便只是个一两人日的小功能点，我也尽量在脑海里把“立项”的过程过一遍。
这里提到的立项指的是在完成了产品创意的验证和产品设计之后，要说服和协调各方资源，开始动手干活儿了，那在这个过程中，究竟应该做些什么才算“到位”呢？
1. 识别相关方，理解产品对业务的影响就像之前的分享提到的，没有谁能凭借一己之力就把产品或者业务做出来。产品经理作为起点，不管是落实自己的创意还是执行老板的决议，要做的第一件事都是尽可能全面地识别公司内外的相关方。
公司外的相关方在我们上一季的价值曲线分析部分聊到过，这里着重说一下公司内的相关方。
立项过程中我们要尽量考虑周全，除了平常紧密合作的技术部门，也要考虑运营、业务、财务、法务、公关市场等相关人员，他们是否有必要知晓、甚至参与项目。这个过程表面看起来是个“八面玲珑”的场面活儿，其实，产品经理也是借着这个机会去思考产品功能如何调动和影响整体业务的过程。
举个例子，我们曾经做了个功能调整，结果忘记通知到服务部门，上线以后用户打电话来咨询，客服来找我们时才意识到问题。这个问题背后不仅仅是忘记通知客服那么简单，而是在整个设计和发布规划的过程中，缺失了“与用户沟通”这个环节的思考和准备。
不同职能部门拥有的不同立场，以及与此对应的资源，这正是公司整体有效运转的基础。所以对我们来说，去理解哪些人跟项目相关，去跟他们沟通，是了解产品与业务关联的有效途径。
2. 明确需求，联合利益与分析公司外部相关方的需求类似，公司内部合作方的需求和利益也需要关注。好的公司组织设计就像经济体系，每个职能只需要关注自己部门的利益，组合起来能实现公司利益最大化。所以理解他们的利益和立场，从某种程度上讲就是在理解公司利益和目标。
了解这些不同立场以及立场背后目标的办法，就是直接去问：你们的 KPI/OKR 是什么？
比如，运营部门当前季度的 KPI 是每日用户新增，所以他们会关注拉新策略，会愿意把预算花在拉新上，而下个季度可能又变成了用户留存，那期望和立场又会变一个样子。
这跟做需求分析是一样的，不同的价值满足不同的利益诉求，每个人头顶都挂着一个问号，就是：做这个项目对我有什么好处？所以，你一定要直接而且有效地回答这个问题。
比如，我们现在要建立新的流量入口，去做一个小程序，对运营来说，或许要讲拉新的故事；对市场部门来说，或许要证明新的流量入口能够扩大品牌影响力；对财务部门来说，则需要算清楚资源投入产出比。
听起来有一点像见人说人话，见鬼说鬼话，但这其实就是产品经理工作的重要组成部分——用不同的语言，去说明、协调和平衡各方的利益。
3. 估算代价，安排计划产品经理通常没有调动资源的权限，所以立项过程的一个重要任务就是协调这些有资源权限的相关方愿意投入资源。
除了上面两点提到的，识别到这些相关方，理解和协调他们的利益之外，要让大家愿意掏资源出来，还有个很重要的部分就是做出合理的估算。
大部分人都会抵触做估算，他们最希望的工作方式是：我会努力的，但我不想做任何承诺。这是因为估算是一种缺乏依据的承诺，没有人愿意做出这样的承诺。
我们在上一季专栏项目管理的部分中曾经提到过优化评估过程的方法，主要内容就是三要素：1. 谁做谁估；2. 多估几次；3. 留足余量。
评估的主要目的其实是为了安排计划，协调不同人之间配合的时间节点，另外也可以对公司有个预期和交代。互联网公司尤其讲究投入产出比，如果都讲不清楚投入多少资源，需要多少时间，多半凶多吉少，不怎么靠谱。
4. 立项的“立”发生在什么时刻？刚才提到投入产出比，其实不论对于大公司还是小公司，资源一定都是不够用的，所以即便我们协调了各方，统一了利益，也做好了估算。最终通常还是要面临一轮 PK，跟其他产品创意争夺资源。
而一个项目真正的“立项”，其实就是在锁定资源的时刻。通常拥有决定权的是某个委员会，或关键负责人（也有可能这个人就是你自己，你需要在众多创意想法中进行权衡时，或许就要在自己的脑海中上演一轮模拟项目 PK）。
我过去经常听到有同事在表达自己的创意是否被资源决策人采纳时，用到一个英文词组叫“buy in”，比如说“业务部门某某并不 buy in 我的产品规划”，“buy in” 好像是个金融名词，用在这里倒很贴切。对于资源决策者来说，采纳一个创意，是要付出代价的，也就是要用资源去买。
对我们来说，就是要从公司的利益出发，把前面提到的所有过程：包括信息收集、用户调研、逻辑推演以及 MVP 测试结果等，在此刻全面而有条理地铺展开来，将产品创意或规划“卖出去”。
我特别不赞同有些产品经理对立项吊儿郎当的态度，不愿意在其中投入精力，这种感觉好像立项通过才是工作的开始，立项不过就做点别的，所以无所谓。
一个产品经理的职业发展和个人成长，必须靠不断积累产品经验才能达成。只有不断做项目（尤其是自己创意提出的项目）才能有反馈，有反馈才有反思和调整，然后做更多的尝试。否则所有的原则、方法、思考都是空中楼阁、纸上谈兵。
在这里我想提醒大家一下，无论身处任何岗位，你都不要对立项这件事掉以轻心，一个良好的立项，是成功的开始，它是一切的基础。所以，我们需要全力以赴去做好这个过程中的所有准备工作。
总结好了，总结一下。
今天我与你分享了产品立项中的几点要素。首先是识别相关方，理解你所做的产品对业务的影响。其次是明确各方的需求，争取联合大家的利益，达到共赢。了解了各方的需求后，你需要做好一个合理的估算，从而安排一个妥当的计划。最后我们协调了各方，统一了利益，也做好了估算后，要确定为你的产品获得足够的资源。
你在立项的过程中发生过什么样的故事，又是如何处理和解决的呢。欢迎给我留言，我们一起讨论。感谢你的收听，我们下期再见。

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精选留言(20)

拾叔
2018-08-13
感谢二爷分享。我们现在业务主要对公业务，类似于BBC业务，所以几乎没有页面设计相关等相关直接toC的功能，更多的是偏后台的交互及流程设计方面，包括内部的以及外部的。目前立项的参与方比较多，我们名字叫信审会，包括风控，法务，资金，开发，测试，财务……都需要参加，而且都有一票否决权，信审委员会基本都是各条线总经理或者关键人，目前，基于金融监管目前的态势，CEO也加入了，可见信审会的严酷程度。为了能顺利通过信审会，我一般会提前将大部分东西准备好，比如上会PPT，业务推荐报告，协议框架，风险政策，运营操作手册等，PPT，推荐报告，风险政策等一定要精确，并且不能遗留关键环节的待定点，要不极有可能被一票否决，其他的，可以不用太详细，但是思路一定要清晰，随时准备被challenge。信审会后还可以有部分调整，但是不能有核心内容的大调整。信审会后，我们就成立相关的项目组，在进一步细化业务相关内容后，我们就可以开始做系统需求分析，然后技术沟通，需求评审等。
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共 1 条评论
21
laulend™
2018-08-13
首先，感谢二爷分享。这里想咨询二爷几个问题。先说下背景，现在我们公司所有的用户端的立项都是由我们运营发起的，比如：大活动立项、营销功能立项、用户端产品功能立项等等… 现在比较苦恼的是：运营在花心思和精力在对内和对外的营销资源的时候，还得去跟进设计的样式、产品的流程和逻辑、页面的交互是否合理、研发功能实现的情况、当然，还有最终测试验收的环节等等，这里面除了精力以外，还有对各个模块的职能情况的了解不够深入，总有一种感觉自己在做运营的同时兼职着项目管理的岗位，但自己又不是一个合格的项目管理，甚至对项管没有什么经验，连一个菜鸟也算不上…… 现在的问题是： 1、在产品太弱没想法的情况下，我该如何去协调这些资源并且运用好除了产品这个节点的人，或者我该不该自己上手解决一切，做个规范出来？如果我上手解决一切，我需要付出什么？ 2、我想用好研发、运营和设计团队，有没有什么好的建议可以让我把这一套流程打通？ 3、最重要的一个问题，我立项完之后，往往会忘记去跟进产品的东西，该如何去避免，目前我唯一能做的就是三个节点的把控，一是在设计稿完成后做最终确认，二是在需求评审的时候做把控（产品是没有prd文档的），三是在最终测试上线环境做把控。但是感觉这些还不够，还是无法将一个项目很好的推进下去，挺头疼的。我不知道我的把控是否合理？如果不合理，还需要增加哪些关键节点的把控？ 4、运营做立项人是否合适？ 5、如果合适的话，运营需要具备哪些技能和付出什么能扛得下这个活，把项目很好的推进下去，且尽量少问题的角度上线。问题有点多，期待二爷能看到并给予回答
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共 1 条评论
10
高天泽
2019-05-23
总感觉产品经理是-权责利-岗位三元素不对等的职业
作者回复: 其实大部分岗位都是，但自己是可以想办法去找平衡的，比如对产品来说，主动承担更多责任，利用非职务影响力去解决更多问题，都是好办法。
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sylan215
2018-08-13
1. 二爷说的立项会，真的非常赞同，前期充分合理的撕逼，对项目后期的开展至关重要，但有时，大项目老板说了算，自然立项，小项目产品经理说了算，资源只是为了被调配。作为业务下游的测试，真希望所有产品经理都能看到这篇文章，能够重视立项，以及立项时对各个部门的信息同步。 2. 配合时间长了，立项会就相对容易的多，因为哪个产品经理靠谱，哪个不靠谱大家心知肚明，只要是真正为项目考虑的人，很容易达成默契。对新人来说，前几个项目中的态度很重要哦。 3. 目前参与的立项，有两个经常出现的问题建议关注：一个是立项的项目目标是什么，本次的阶段目标是什么，害怕那种没有轻重缓急一股脑堆需求的产品经理；另一个是需求涉及的各种场景请考虑清楚些，不要一被挑战就各种没考虑到，各种不耐烦，各种看看再说。以上，测试一枚，望沟通交流，公众号「sylan215」
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4
Novelty
2018-08-16
此前自己在立项的过程中，老是忘记通知业务支持部门，比如此前上线了一款分享即可一元秒杀的活动，却忘了把产品的规则通知客服和品质管理部，导致客服应对咨询没有任何准备，而品质管理部依然按照正常经营期间的质检标准进行出库，导致许多用户都收不到一元秒杀的产品，对我来说绝对是一次惨痛的经历。后来自己也养成习惯，在立项前我会把整个链路从开始到结尾仔细梳理一遍，看看都会涉及到哪些部门并且事先思考他们的业务诉求点。此外，正如二爷所言联合利益也很重要，我也遇到过因为项目对某些部门没有任何利益点只能增加他们的工作负担导致推进速度缓慢，所以作为产品人还要深入整个协作网络去理解涉及到的每个业务方的需求，这样才能形成一个稳定的项目共同体。
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Dylan
2018-08-14
作为一个新人，最近遇到的最大的坑就是没有平衡好各方利益，结果做出来的方案总会有某一方表示反对。经历过几次这样的事情后，我终于试着事先先问清各方的诉求和倾向，然后锤炼创意出方案后统一各方集中讲解，点到各方利益。入职一个月，终于开始试着理解一些产品经理的日常，继续带着脑子努力！
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听天由己
2018-08-13
立项这事和需求评审也是相辅相成的关系，我还记得上一季专栏聊到的如何做好需求评审，道理殊途同归，二爷也提到了产品规划，其实每一步都是紧密相关的。归根结底还是做事的责任心与做人的态度。上次二爷的建议是，自己要承担责任，统筹资源，做好表率，即便项目可能有各种情况，我们也要肩负起作为产品人的责任，这才是专业表现。从实战来看，我就经历过项目并未完全想清楚而后期撕逼的事件，的确很伤情绪，并且容易挫败团队凝聚力，最好的状态是大家每做一件事都能进步并且配合更好，显然，只有我们认真做事，才对得起自己。
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『婷半仙』
2018-08-13
二爷您好，在上期产品会客厅您解答我的疑惑时说“也可以等产品开发完再招运营”，但是这次项目立项提到一定要和运营，客服等等部门达成共识😨，所以其实项目期初就应该有运营对不对？？？！！！（可能上期的提问我也没有表达清楚，我们Boss对运营思路也是打算走一步算一步，等产品销售出去再打运营牌）
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ecanfly
2018-10-04
『婷半仙』有点钻牛角尖啦，项目构成中，有运营人员的时候，你才需要在立项的时候和她/他达成共识，都没这人呢，直接忽略这个角色呀。
1
v.
2018-08-13
感觉二爷写的这些都是教人怎么做事的，不只是在做产品的地方有用。当然，做产品就是做事，怎样做最好怎样收益最高，都是值得思考的；也就是说，产品经理不只是做一个产品，这也是高级初级PM的区别。
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Sam_Deep_Thinking
2021-04-24
原文：【这里提到的立项指的是在完成了产品创意的验证和产品设计之后，要说服和协调各方资源，开始动手干活儿了，那在这个过程中，究竟应该做些什么才算“到位”呢？】请问立项之前，需求prd一定得先写好了吗？还是产品经理能说清楚需求的价值，prd都没写，就可以直接希望能立项？
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陈龙
2021-03-22
感觉一般的立项都没有达到立项的目的。
你是谁呀
2020-12-19
满足了各方的利益大家才会朝着一个目标前进
Artificialding
2020-11-05
做了半年多的运营，现在再来看二爷写的这个，感觉被点拨了一样，十分受用
aWangWangz
2020-07-30
知己知彼，站在对方的立场上用对方所信赖的理据去说服对方，这样能让对方更愿意支撑项目顺利进行。
EinBetterMan
2019-08-16
我理解的所谓立项就是粗略版的需求评审，不知准确不准确
作者回复: 粗略的需求评审是立项的一部分，立项更重要的还是同步目标，锁定资源，公布计划。
和小胖
2018-12-26
利他心态。
Sam_Deep_Thinking
2018-09-22
好文，这篇是我看得最认真的一篇了。
不知
2018-08-15
平衡利益是很有必要的，作为公司里有部分权限的人我拒绝过不少其他事业线的产品需求，主要是做了这个需求对我来说完全没好处的同时具有一定的风险。主要我负责的又是金融业务产品十分讲究稳定性，对方也没有能力说服我，所以就over咯。
Jerry
2018-08-14
立项和需求评审在我的理解中，本质并没有太大区分，不知道二爷怎么理解的。
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