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10 | 你需要组建增长团队吗，应该如何组建呢？

10 | 你需要组建增长团队吗，应该如何组建呢？-极客时间

10 | 你需要组建增长团队吗，应该如何组建呢？

2018-08-27 邱岳 来自北京
《邱岳的产品实战》
课程介绍

讲述：邱岳

时长10:43大小4.91M

极客时间的专栏读者你好，我是邱岳。
之前的两次分享，我们谈到了在当前的行业环境下，“增长”可能面临的困境以及增长策略的核心。今天我们继续聊增长相关的话题，我们来谈谈增长团队的组织和实践。
有很多书和文章都会提到如何在公司中组建增长团队，包括如何设置组织结构以及增长团队包含什么角色等等。我自己并没有实际操盘过增长团队的组建，这方面的内容也是通过书和材料来了解的。
所以，这次分享的前半段我只是简单跟你转述一些书上的内容以及我的思考。然后着重分享如何基于现有的组织结构，从产品、运营甚至研发的角度，去理解和贯彻增长，协调不同角色，横向地组织一个没有编制的虚拟增长团队。

1. 增长团队的经典结构与搭建逻辑

增长团队的搭建通常分为“两个阶段”和“两条路径”。
“阶段”是指团队发展阶段，团队创建早期，规模相对比较小，团队中的成员身兼多职，不会建立专门的增长团队。这个阶段讲究全员关注增长，包括增长策略和指标，大家需要有机地将增长和产品的整体规划混在一起，并落地实施。
随着团队增长，部门和人员的职责划分逐渐明确。用户从进入产品直到最后离开，这一路上不同阶段会有不同的人或团队来负责，而增长本身是需要策略贯穿始终的。
可是，由于部门之间存在的缝隙以及权责分离，导致市场部的人不管产品，产品部的人不管技术，技术部的人不管运营。从而增长策略很难有始有终地从公司层面贯彻下去。这时，有一些公司会选择招聘专门的增长人员或组建增长团队。
这里增长团队编制也有两种典型的路径。
一种是独立增长团队，根据材料， Facebook 和 Uber 都采用了这样的设置，他们都有独立的增长部门和负责人，团队内的建制完整，有产品、技术、数据等等。
另一种则是不设独立增长部门，而是在现有产品部门中设置增长岗位，据称 Twitter 和 LinkedIn 等公司采用的是这样的方式。
独立团队的方式更容易完整地落实增长战略，搭建完善的增长迭代流程。但显而易见的是，将团队以此种方式分开，很容易导致增长团队与现有产品团队之间的隔阂和争论。
而将增长和产品团队混在一起的团队构建方式，更容易协调产品规划和优先级，也方便把增长的需求与核心产品价值做协调。
但这样做容易让增长相关的规划和设计缺乏体系，而且通常增长相关的需求优先级会低于业务，最终导致增长相关的需求支离破碎，增长这件事情也名存实亡。
关于这两种增长团队的构建方式，推荐一篇文章 How Do You Choose the Best Growth Team Model? – The Startup – Medium ，其中提到了不同团队对不同增长团队构建方式的实践和经验。

2. 在现有组织架构中的增长实践

构建增长团队通常需要由上而下的组织动作，对于大部分团队和公司来说，这个事情或许是可遇不可求的。所以对我们来说，更重要的则是在现有团队建制中，把增长的思路和策略落实下去。

2-1.  增长团队的角色

首先我们要弄清楚做增长所需要的职能角色。在许多增长相关的书中，很多专家都推荐以市场部为基础组建增长团队。这是由于市场部门负责的是用户进入我们产品的第一个环节，依次顺行下去，更容易形成完整的增长策略。
优秀的市场人员可遇不可求，而且有不少尚未成规模的公司可能还没有专门的市场部。在这样的情况下，通常是由运营来承担相应的职责。我认为一个虚拟的增长小组由运营来牵头可能会是一个不错的选择。
除此之外，还需要产品、设计和工程师，他们是增长策略的实施者。还有另外一个不可缺少的角色是数据分析。在增长体系中，最重要的东西就是数据，数据将会成为指导增长策略方向和验证增长效率的依据。
这并非意味着要做增长必须要凑齐这么多人，可能有的人可以扮演多种角色，也可能在不同阶段不需要所有人都投入进来，比如很多时候数据体系搭建完成后，产品经理或运营就可以进行一些基础的数据分析和监控。
在没有独立增长团队的前提下实践增长，我们需要发动和联合这些角色参与进来，有时候甚至需要用到他们的业余时间。

2-2. 协调增长策略的规划与产品规划

很多时候，从增长角度出发的规划和需求会与产品本身的需求难以融合，它会表现在两个方面。
首先是从增长的角度希望去优化或者增加的功能，很可能与当前产品核心价值没有特别直接的关系。 比如从增长的角度我们希望能做用户转介绍提成的功能，但这样的功能很可能淹没在无尽的业务需求中，久久等不到资源。
另一种则是从增长角度出发的一些特性会对用户体验有所伤害。 比如 Hotmail 在每封邮件结尾增加广告链接，从增长的角度来说非常成功，但它对用户来说确实是个有些侵入性的设计。
我的建议是根据节奏向两侧倾斜摆动，比如一个阶段内以增长为关键目标，当增长达成一定的成果后，再向产品核心价值倾斜，然后再回去关注增长。
比如我们在做 Readhub 的过程中，就会先重点关注信息质量和算法效率，达到某一个阶段后，再把资源倾斜到增长上，做一些传播和留存的功能，同时在这个过程中积累用户反馈和各种数据，等量开始有起色了，下一个阶段再来重点关注信息厚度和信息规模。
这就像是低头忙活一会儿，再抬头吆喝一会儿，然后再低头忙活，周而复始，产品的核心功能和增长相关的策略都能向前推进。这也是我个人更倾向于在现有团队内部做增长，而不是搭建单独增长团队的原因。

2-3. 一定要有实权负责人全力支持甚至直接参与

在组织内实践增长的另一个关键因素，是一定要有实权负责人支持和参与。 增长很难靠渐进式的方式取得成功，它需要比较宽松的试错和迭代环境。所以最好有足够级别或影响力的人参与或牵头，或者至少与他们达成充分的互信。
设想一下，如果从当前业务规划中抽调人手，连续投入几十人日做增长，但数据纹丝不动，这时要宣讲增长的意义以及逻辑，就显得缺乏说服力。这个时候唯一能撑住场面的就是权力或信任了。

3. 总结

好了，我们总结一下今天分享的内容，首先，我简单介绍了典型的增长团队编制，这部分内容我没有太多经验，所以只是浅尝辄止地跟你交流一些思考。接下来结合我自己的实践谈到怎样在当前组织内去推进增长，包括角色选择、协调规划和获得支持。
你所在的公司是否有独立的增长团队，你们又是如何实践增长的？欢迎在评论区中留言交流，今天的分享就到这里，谢谢你的收听，我们下次再见。
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精选留言(8)

  • sylan215
    2018-08-28
    1.早前的时候，增长的风头没有这么高，产品经理实际就是身兼增长官的角色，他们需要考虑投放、留存、转化等等，现在把增长单独拧出来，感觉产品就变成了只关注产品设计和产品实现的角色，只管生(发布前)，不管养(发布后)了。 2.我感觉增长更重要的是一种意识，从产品开始就一直贯穿始终的意识，是项目所有参与人员，所有角色都需要有的一种意识，是贯穿到产品每个细节的意识，最后的落实也是和当前产品形态紧密结合的。 3.经典的 AARRR 模型，实际就是产品迭代模型，他没法和产品割离开来，但是呢，很多地方把增长只理解为 AARRR 模型的第一步「获取用户」了，结果就造成用户获取的确实多，但是不活跃，亦或者流失比留存还高，那么这样的增长意义何在？ 4.基于上面的思考，我觉得对于稳定成熟的产品，可以考虑设立独立的增长团队，但是对于产品还处于摸索期或者上升期的时候，最好是兼任的方式。 以上，欢迎沟通交流，公众号「sylan215」
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    21
  • Novelty
    2018-08-27
    我们公司是缺少增长团队这样的组织形式的，面临的增长问题也异常严峻，用户的留存率在持续下降。一直以来我们的增长策略比较粗暴，因为背靠大平台，手段几乎就是灌流量与降价策略。运营的手段乏善可陈，每天都能有大批流量进入，但却很难留住客户。 目前我们的转变是将由运营驱动的增长改成由商品驱动的增长，依靠合理的品类规划，商品展示吸引用户。而我认为单靠此举可能还远远不够，公司目前的增长还存在两大问题。 一个是部门之间的配合密切程度不高，比如虽有数据分析岗但是他们和运营之间的动作经常是脱节。 另一个就是平台属性，我们依靠的大平台总体来说属于中频消费，而我们所做的业务却是高频次消费，在用户的使用习惯上便有所差别，而且限于该平台我们的运营手段也极为有限。所以是否应该重启自己的官网、APP也是一个值得探讨的话题。 最后我认为增长团队的组织形式本质上是一种细胞工作法，让不同职责的人形成一个完整的有机体并对外进行赋能。在当今天多变的竞争格局中，这种组织形式更加灵活，能快速进行迭代。
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    13
  • 听天由己
    2018-08-27
    这次的增长主题从专栏中学到了不少，我们总是后知后觉。 我们公司对增长口头上很在乎，却很少有人落实下去。 各种业务层出不穷，说起来是为了抓用户，从高频动作出发，App、微网站、小程序相继开发，可是从来没有重心。 一阵忙完，发现运营动作不够，又开始新一轮的苦思冥想。这段时间订场频次不够了，开始自营场地的营销活动，下一阶段比赛是黄金期，我们继续开始各种赛事合作和组织，总是有很多花样，可是给用户的认知带来了很大影响。 我很难想象，缺乏战略和产品规划，能够在每一阶段有所增长。 其次，就我个人而言，我不是很关心增长，有时候会有盲目自信，这款产品会有人使用，而且能够理解价值。产品代表了长期价值，这是核心诉求，而运营或是增长只是在长期价值上的短期相辅相成，最终为了实现商业价值。我会关心用户行为数据，做得不够的便是与用户的近距离交流，仅靠观察是无法打造好产品的。
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    5
  • Raymond吕
    2020-02-13
    to B的产品如何做增长？老师有没有好的经验介绍？

    作者回复: To B 产品的背后还是一个又一个在决策链上的人，我觉得想清楚这个或许策略就会比较好操作了。 当然，我在这方面没什么成功经验，还不敢枉为人师。

    2
  • MJ
    2019-03-15
    外行看门道，但有意思~
  • 和小胖
    2019-03-13
    传统的增长更多的是拉新，而传统的方式便是花钱买流量，好像有钱就可以了。但是这造成的结果就是留存率特别低，用户没有忠诚度，或者产品做得不足以留住用户。 增长必定离不开也必须依托于产品，所以一个好的做增长的人一定是足够了解产品的人，所以目前来说产品经理是最合适的一个人选了，即使将来要有单独的职位，也需要与产品团队有很密切的沟通，或者只是产品下的一个职位。
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  • 胡氏
    2019-02-28
    增长在我们公司理解可以分为两方面，一方面是拉新的增长，公司流量渠道铺设的非常大，按照传统转化比例，就意味着拉新越多，业绩越好，但我认为此种方法，耗费非常大的财力物力和人力。倒不如偏向第二种的增长，提高转化率式增长，最好的模式就是在转化率稳步提高的同时，加大投放渠道的力度，这样的增长才是最有效率的增长；然而无论是拉新式的增长，还是提高转化率式的增长，其实都离开整个团队的共同协作；都得贯穿产品从前端到后端数据分析的每个细节；
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  • lavender
    2019-01-17
    “协调增长策略规划与产品规划，根据节奏向两侧倾斜摆动。 在一个阶段内以增长为关键目标，当增长达成一定的成果后。再向产品核心价值倾斜，回去关注增长。” 这段话很有感触，如果同时兼顾各个指标，什么都做不好。一段时间内需要适当做减法，先完成1个目标，再做倾斜。当然这个平衡点需要把握好
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