产品会客厅 | 面向大众的通用型产品VS受众面少的垂直领域，二者如何博弈？（上）
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产品会客厅 | 面向大众的通用型产品VS受众面少的垂直领域，二者如何博弈？（上）
2018-10-26 邱岳 来自北京
《邱岳的产品实战》
课程介绍
写在前面的话
最近一段时间，我陆陆续续在留言中阅读到几位朋友对于创业的一些顾虑和疑惑，正好在上周，我参加了 QCon（全球软件开发大会）“产品经理必修之用户细分与产品定位”专题时，恰巧进行了一场相关的主题演讲；所以我把主题演讲的文字版第一时间放在了产品会客厅中，与大家一起分享。
第十二期问题
通用型 / 市场大 / 普通用户的产品，和垂直领域 / 规模小 / 受众少产品之间会产生什么样的博弈？
作为创业者，我经常会被问到的一个问题，就是如果 BAT 也做和你一样的事情你怎么办？作为一个比较垂直的，规模比较小的创业公司，我们应该去盯 BAT 的哪些位置，或者说哪些他们可能不会去直接跟我们正面碰撞的东西？
邱岳分享
今天我想跟大家分享的主题是：垂直领域的空间和机会。它的主要内容是我们做面向广阔市场的大众类型 2C 的产品，和我们找到一个细分市场之后，在细分市场里面做产品的一些不同，以及策略上的差异。
我今天所有的想法和分享，都是建立在我的背景和知识体系之上的，当然会有立场，也会有我自己的这个思维的局限。大家如果有什么好的想法和见解，也欢迎跟我交流。
首先我们来看这个图，就是我们先看一下，什么叫垂直市场，什么叫广阔市场。
左边的这半部分，大家估计都认识，比如说这个微信、Facebook，第三个是 Office，这些都是几乎每个用电脑的人，每个生活在这个星球上的人都有可能会用到的产品，他们也确实在全球领域范围之内获得了大量的用户，
而右边这些呢，就是相对小众的，面向某一个用户细分，或者领域细分的产品，那么怎么去区分广阔市场和垂直市场呢？
我们以前经常讲一个段子，就是你过年回家，你可能都是做产品经理的，亲戚会问，你做什么啊？我说：“做微信的”，“微信，我知道，很厉害。你们这个产品，我们二姑和三姨都在用，特别厉害。”
如果你说：我是做“极客时间”的，然后你就想要去解释一下，“极客时间”是什么，说我们的产品是针对技术人群的。虽然我们的产品也很优秀，但当我们面向大众的时候，垂直领域产品是非常吃亏的，因为没有人知道，那它的规模也很小，它的知名度也很小，所以我们选择做垂直领域产品，总是没有什么太强的成就感，
我们真正在做产品的时候，面临的一个很现实的情况，就是我们在面对大众产品的时候，我们知道那个竞争很激烈，那个我们可能会撞上那些巨头，那个我们死掉的概率会更大。
但是实际在做的时候，我们有时还是会选大众的产品，我们会因为规模的存在，而建立自己的成就感，我们会因为获得了广阔用户的知晓，从而建立自己对价值的认同。
但是呢，我们还是要拉回来看，就是我们理性地去看，究竟是广阔市场的，面向广阔市场的这种通用性产品，还是垂直产品，在未来一段时间里面能够获得更多的机会呢？
首先我在之前的分享里也提到过，我们整体的用户红利在减少。原来我们只要做一个产品，在那坐着就行了，因为总会有人刚刚从这个非智能机换成智能机，他们会去搜应用，他们会发现你，就会成为你的用户。你什么都不做，躺在那就行了，你就有用户增量，但是随着这部分冲进来的用户增量会越来越少，你有的空间会越来越小。
其次是我们的人均 GDP 在逐年上升，并且增量非常快。人均 GDP 上升意味着什么？意味着我们吃得饱穿得暖。暖饱就可以怎么样呢，就可以想别的事情，当你的基本的生活诉求被满足以后，你就会追求生活的品质，所以你对产品审美会更高，要求它的功能会更好用，而不是再去追求，我有就行。
我们周围的人是不是富了？显然是富了，过去我们买水都是一块钱一瓶的，现在再去便利店看，就是大家在买水的时候会追求包装和口感。矿泉水能有什么口感呢？但是这也会有人追求。就会有人愿意多花几块钱买那个更好的审美，更好的包装。
这就意味着我们跑马圈地比之前难了很多，之前我们说有红利，就好像我们在一个大厦里面卖什么东西，这个大厦每天就会涌进来无数的新人，你根本不用做推广，这些人就会成为你的用户。
但现在不一样了，大家都进来了，大家都开始挑了，大家的审美也提高了，并且这里面的人在逐渐的减少，所有的人都极度成熟。他们会看，你这个应用审美是不是比那个应用好一点，速度是不是比那个更快一点？
这个时候，我们整个的重心和机会，也从这种广阔市场逐渐向垂直领域去倾斜，原来如果说我们有一块钱，有一块钱的预算，我们会怎么花？大概率的，我们会去投 SEM，我们会去某些渠道去买流量，我们会去做合作，我们会去获客，会去拉新。
但现在有一块钱，我们开始投向留存，我们要把我们的产品打磨得更好，要让用户留下来，不要被别人抢走。所以，我们就要尽可能地深入满足用户垂直的需求。这一部分我在增长部分也讲到过。
下一个时代，我相信会逐渐向着用户留存发展，用户留存可能会花费更多的代价，但是，如果我们尝试去做垂直领域产品的时候，我们就应该去尝试去面向一个用户细分，去深入挖掘它的需求，和满足它的需求。
我们是不是也都面临着一个非常实际的问题，很多创业者，包括我现在也是创业者，会被问到的一个问题，就是如果 BAT 也做和你一样的事情你怎么办？
BAT 有用户，有钱，有能力超群的工程师，并且他们还不睡觉。大家都知道这些公司加班都非常狠，如果他跟你做一样的事情你怎么办？
这是一个很现实的问题，我们来看，作为一个比较垂直的，规模比较小的创业公司，我们应该去盯 BAT 的哪些位置，或者说哪些他们可能不会去直接跟我们正面碰撞的东西？
第一个叫做大公司不屑做的事情，什么叫不屑做？我给大家讲一个例子，有个公司之前有一个产品，要跟其他产品线合并了，那个产品的负责人跟我说，我们再努努力，今年能做到一千万应收，我们不用去合并了，我们就有话语权了，部门依然是齐齐整整的一家人。
但是，虽然部门和产品都很优秀，最后还是拆掉了，因为另外一个产品线一天就一千万了。为什么被拆呢，就是因为市场小，因为规模小，因为收入低。
我们可以想象，如果我们做一个垂直领域的产品，这个垂直领域一年天花板可能就十个亿，大公司很有可能是不屑于去做，他们不会把人投在这里面，他们可能关注的更大的，天花板更高的生意，这是第一个，我们去找他们不屑做的东西。
第二个是去找大公司不擅长的东西，大公司不擅长的是什么呢？就是还是那种特别细枝末节的东西，那些难以复用的东西。
大公司有个特点就是他们的架构，他们的中间件都非常统一，而这些中间件，或者架构里面的东西，他们追求的 KPI 就是：我的实施率怎么样，我可不可以让所有的部门都用我的东西。并且，为了让实施率尽可能广泛，他们会做得极其抽象，极其抽象之后就意味着，没有办法去满足可能一个垂直领域里一个特别细微的需求。
我之前就做过类似的事情，我们想卖一个相对结构比较奇怪的东西，然后这个东西的订单是放进我们过去老的订单表结构里面的，但是如果要放，可能就要加字段，或者改表结构。
这时负责的人就问了，你这个收入能收入多少？我使使劲，一咬牙，说多少多少，他冷笑一声，还不如我们一天的收入，那么，这个产品就没机会做了。
没机会做，这些事情就做不成了，这是大公司，因为它的结构存在，有可能不擅长做的事情，或者我们不能叫大公司，就是这种大的架构，大的架构和框架。
第三个呢，叫等不及的事情。 我们知道有很多产品是要去靠时间去死磕的，我们花很多时间不断地去打磨一个产品，但大公司经常没有这个时间窗口。
你会发现，在大公司里面，大公司的高管，你创业团队的高管有可能都要拼命，因为大公司有可能是这个阿里，他换掉高管的效率远远超出想象。基本就是给你一个战场，给你一堆人上去，三个月没打下来，你就被换掉了，连哭的时间都没有。
我之前跟我原来的同事，现在就是相对在带领一个团队做一块业务的人员，我说你们这么有钱了，然后这个也吃穿不愁，级别也挺高，怎么这么拼啊？周末吃饭，永远都在加班，没时间吃饭，他说就是他的头上永远悬着一把达摩克里斯之剑，老板突然意识到，怎么这么半天，没做出效果？换人，或者干掉不做了，这产品线可能就覆灭掉了。
在大公司里面，想要去维持一个需要长期打磨的产品是非常耗心力的，你需要线上线下，向左向右，都不断去磨合的，在大公司你可能不知道，突然有一天，早上接到一个钉钉说到我办公室谈一下，你的业务可能就挂掉了，这个是大公司有可能会等不及做的产品。
但在创业团队里头就没这个事情，你磨，只要不倒闭，你就磨就好了。三个月或者六个月，你是可以算出来的，你帐上的钱除以你现在花钱的速度，只要不超过就还有希望。可能大概在一年以后，我窗口期就到来了。
所以，我一直觉得大公司里面的，或者说大集团里面的这些弊病，在未来是会被打破的。我相信，并且希望在未来的结构中，大集团去做平台性的事情，留给小团队的，则是去做更垂直和更具体的事情。
其实，我觉得有些公司的组织架构已经在向这个方向去转移，也就是他希望小的团队做小业务的速度，出来的速度可以更快，就会有大的平台和小的业务前台。在这样的方式，平台去整体的获客，去整体把我们整个集团公司的面积铺得广，那你小的团队里面你可以尽量独立跑得足够快。
这会是一个趋势，大公司会变得更加开放，会把自己的这种获客的能力，和自己的用户的这个存量开放出来，给那些能够在某一个垂直领域给这批用户更细致入微服务的创业团队，或者自己公司体内的小团队更多的机会，去让你跑出来，
而这个时候，比拼的已经不是那个疯狂的占面积和跑马圈地的能力了。接下来，我认为，在未来的一段时间里边我们的产品能力会转向，面向垂直领域去做细分市场的客户服务。
因为我是创业者，我很希望大公司能够更开明一些，我也在大公司里面做过开放平台，也知道在大公司里面做开放平台是一个非常困难的状态。你开多了，就会怕别人把你用户抢走。你开少了，又形不成自己的开放平台。但是，我希望未来会有更多的，越来越激进，或者说越来越开放的开放平台，给这些小的创业团队去用。
这也是我的第一部分内容，想要再阐述的是：未来会是大的、广阔的、开放平台，加上一个一个垂直领域里面去做垂直，细分市场服务的这种小的团队。
在下一次产品会客厅中，我会继续分享实际在垂直领域里，我们如何去实践这样的产品。如果你有好的想法或者案例，也可以第一时间分享给我，我们一起讨论。
精选留言
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精选留言(7)
听天由己2018-10-26首先，这次认真看完了精选留言，我能明白身为运营人，却要接受这个行业野蛮生长的暗黑面，内心五味杂陈。不过我相信，未来是光明的，努力要脸才是正道，其他的自然会大浪淘沙，坚守自己的价值观很难，恭喜你做到了。加油~ 其次，今天的问题我毫不犹豫会说是细分市场，无论是网球领域还是音乐培训，我们都在更小众的市场占据一席之地。只是，这样的增长空间如何？我突然想到了，创业的选择方向，我们能否找到持续有成长率的行业？ 现在变成了精耕细作的时代，大家都说是个体崛起，可这也要靠真正服务超级用户而努力吧，让用户成为生态的一份子，荣誉与共，或许我们更希望未来产品愿景都是如此。展开10
金哲2018-10-27对于二爷提到的第二点「去找大公司不擅长的东西」感触颇深，抽象与具象的平衡点是最近考虑最多的事情。作为一名 SaaS 产品的 PM，想要覆盖尽可能多的客户就要做尽可能的抽象，但是抽象程度越高，基础数据的维护成本越高，用户的认知成本也就越高，同时抽象程度“一过头”就容易失去部分客户的关键业务流程。总之，做抽象，就是在危险的边缘试探。。。8
Novelty2018-10-28曾经在体育、留学领域做过两款垂直类产品，一直以来我对垂直类产品的成长率都抱有乐观态度。虽然我们服务的是某一细分用户群体，但他们的这一核心需求的张力巨大，可以让我么通过细分领域的甬道来到更宽广的天地。 就拿曾经所做网球类产品而言，其核心业务就是订场，但后期通过需求分析，我们开始涉足网球旅游，网球票务，网球培训，网球可穿戴设备等，通过不断拓展原始细分需求，我们也取得了不错的增长率。 而我觉得这一切不一定需要我们的用户是必须是超级用户，因为通过服务好细分人群形成的巨网可以反向覆盖曾经不是我们目标用户的群体。展开共 1 条评论6
Geek_a7059c2022-12-30 来自广东赞啊- Geek_a7059c2022-12-30 来自广东赞成
- yuecheng1232022-09-25 来自上海老师经验丰富
杜微2022-02-13拓展视野，温故知新