05 | 作为技术管理者，我如何保持技术判断力？

Aug 25, 2018

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05 | 作为技术管理者，我如何保持技术判断力？

2018-08-25 刘建国来自北京

《技术管理实战36讲》

课程介绍

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讲述：刘飞

时长10:36大小4.86M

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转型做管理后，你可以用在技术上的时间会越来越少，尤其是写代码的机会越来越少，手越来越生，但是要做的技术评审和技术决策却有增无减，对技术判断力的要求反而也越来越高。这是因为你的决策产生的影响比之前更大了。
无怪乎会有新经理抱怨说：“技术管理者是有违人性的，一方面自己的技术越来越差，另外一方面却还要带领整个技术团队。”技术管理者对于如何保持技术能力的焦虑，由此可见一斑。
事实上，我们的上级和前辈也时常告诫我们，“技术管理者要保持自己的技术判断力”，可见这个问题是大家都看在眼里的，但是却很少有人告诉我们，技术判断力都包含了哪些内容，也很少告诉我们该怎么样去做。
今天，我就来聊聊，在管理工作越来越繁重的情况下，技术管理者该如何保持自己在技术上的判断力。
技术管理者，和普通管理者最大的区别，就是“技术”二字，这也是技术管理者最鲜明的标签和最大的竞争力，它是如此重要，但又令人不知所措，困扰着众多的技术新经理。
从技术工程师到技术管理者的转型，有很多做事的思路和方法都需要转变。其中一个重要的转变就是你和技术的关系，也就是技术对你来说，意味着什么。
当你还是一位工程师时，你是技术的操作者和实现者，所有的技术服务都从你的手中诞生；而在成为一个越来越成熟的管理者的过程中，你越来越少地直接去实操，慢慢变成了技术的应用者，你需要的是把这些技术服务装配成更大的服务和产品。
这么说可能有点枯燥，打一个比方来说，当你是一名技术工程师时，你需要关心的是一个电子芯片该如何实现；而如果你成为一名技术管理者后，你关心的则是如何使用这些电子芯片，组装成一部手机或其他设备。做管理前后对于技术的态度，就如同对芯片的态度一样。
由此可见，当工作角色对你的要求，从一个技术实现者变为一个技术应用者时，你和技术的关系就发生了变化，“技术能力”这个词的含义也悄悄发生了转变。如果你没有意识到这一点，困惑和焦虑几乎是必然发生的。
那么，从技术实现者到技术应用者，具体发生了哪些转变呢？
对于技术实现者来说，程序设计能力、编码实现能力、技术攻坚能力和技术评估能力，都是需要具备的，主要关心的是“怎么做”，属于“how”的范畴。
而对于技术应用者来说，技术评估能力变得尤其重要，因为技术管理者主要关心的是“要不要做”“做什么”，属于“why” 和 “what” 的范畴，是要在综合评估之后，做出决策和判断的。所以，很多前辈都会告诉我们要保持“技术判断力”，而并没有要求我们保持编码能力，原因就在这里。
那么该如何保持技术判断力呢？因为所有判断，都先要评估，所以技术判断力，其实就是指对技术的评估能力。你可能会说，技术评估能力还是虚的，具体都评估什么呢？
作为一个技术管理者，即技术应用者，要评估的维度主要是以下三个方面：
第一个维度是结果评估。即，你要回答“要不要做”，希望拿到什么结果，你要从哪几个维度去衡量结果，从哪几个技术指标去验收成果。
比如，你可能因为提升服务稳定性，去完善服务架构；也可能因为要提升数据准确性，去改写数据采集程序；还可能为了提升性能指标，去重构数据读写模块，等等。无论如何，你心里都需要很清楚，用什么技术指标来衡量团队的某项技术工作，而不只是完成一个个项目。
事关每项工作的效果和业绩，对结果的评估能力最为关键。虽然结果验收都是放在项目完成后，但是在事先就要明确如何验收，这样才能让大家有的放矢，以终为始。
第二个维度是可行性评估。可行性有两层含义：一是“能不能做”，二是“值不值得”。 能不能和值不值得，是两码事。不懂技术的管理者一般问的都是“能不能做”，而有经验的技术管理者和资深工程师，考虑的是“值不值得”。
所谓“值不值得”，就是成本收益问题。收益，往往是显而易见的；而成本，就有很多方面需要考虑了，这正是体现技术判断力的地方。
首先是“人财物时”等资源投入成本，这是几乎每位工程师和管理者都能考虑到的，即需要投入多少人、多少时间，甚至是多少资金和物资在该项目上，这项成本相对容易评估。
其次是维护成本，这是评估技术方案时要重点考虑的。由于我们考虑投入的时候，往往只考虑到项目发布，而发布后的维护成本很容易被忽略。
常见的技术维护成本有如下四个方面，依次是：
技术选型成本。这是指你在做技术选型的时候，选择不成熟的技术所带来的成本。越成熟的技术，其技术实现成本和人力成本都是相对要低的，但是并不是说，选择新技术就一定不划算，只要考虑到成本和风险，才能做出合理决策。
技术升级成本。这是指在评估技术方案的时候，其兼容性和扩展性水平带来的后期升级的难度和成本。
问题排查成本。在做技术实现的时候，要特别关注后续的问题排查。好的技术实现，分分钟可以排查出问题原因；而不好的技术实现和方案，查一个问题可能需要花上几天时间，成本差异不可同日而语。
代码维护成本。在编写代码的时候，要记得代码是要有可读性的。这体现在别人升级代码要花多长时间才能看明白，修改起来是否简单、安全。
考虑维护成本是技术管理者和架构师视野宽阔、能力成熟的体现。
再次是机会成本，这是技术管理者做决策时要意识到的。即，当你把人力、时间花在这件事上，同时就等于放弃了另外一件事，而没有做另外这件事将带来什么样的影响呢？就是你要考虑的机会成本，你可能会因为这个思考而调整技术方案的选择。
最后，希望你还能意识到协作成本，即多人协作所增加的时间精力开销。一个方案的协作方越多，需要沟通协调的成本也就越高，可控度越低。如果可能的话，尽量减少不同团队和人员之间的耦合，这样会大大降低协作成本。
第三个评估维度，即风险评估。技术风险评估，也叫技术风险判断力。即，有哪些技术风险需要未雨绸缪，考虑该技术方案带来最大损失的可能性和边界，以及在什么情形下会发生。这项评估工作很考验技术管理者的技术经验和风险意识，而且需要借助全团队的技术力量来做出准确判断。
对于一个技术方案或一项技术决策，如果你能从以上三个维度去评估，就说明你拥有了很好的技术意识和判断力；另外，你还会发现，如果能做好技术评估工作，你的技术能力并不会降低，还会持续提高。
那么，如何提升自己的技术判断力呢？
判断力不是天生的，也不是一蹴而就的。新经理的技术判断力，基本都来自于之前技术上的实际操作，来自于自己的经验积累。而做管理之后，技术评估方面的要求更高了，研究技术的时间和精力却减少了，这该怎么破？
别忘了，自从你带团队的那一天起，你就已经不是一个人在战斗。所以，你可以依靠团队和更广的人脉，去拓展技术视野和技术判断力。常见的几个方式如下：
建立技术学习机制。盘点你负责的业务，需要哪些方面的技术，成立一个或几个核心的技术小组，让团队对各个方向的技术保持敏感，要求小组定期做交流和分享，这样你就可以保持技术的敏感度。
专项技术调研项目化。如果某项技术对团队的业务有重要的价值，可以专门立项做技术调研，并要求项目负责人做调研汇报。
和技术大牛交流。越是厉害的技术人，越能深入浅出地把技术讲明白，所以针对某项技术找大牛取经，也是学习的好途径。你看，虽然实际操刀的时间少了，但是你和技术大牛的交流机会多了，一方面因为你有更大的影响力了，另一方面，你和大牛有了共同的诉求，就是把技术“变现”，让技术产生价值。
听取工作汇报。因为你带的是技术团队，大部分工作都和技术相关，在读员工的周报、季度汇报时，相互探讨，也是一种切磋和学习。
总之，你会发现，技术管理人的技术水准的提升和保持，主要看能从周围人的身上汲取到多少信息和知识，而不再只是靠自学。
归根结底，从技术实现者到技术应用者的转变，不断提升的是技术的使用能力，而技术实现能力由于投入的时间越来越少，会逐渐减弱。如果说带团队做项目就像组装一部手机，你会越来越清楚如何把各个组件集成起来，但是你不见得会清楚每一个电子元器件内部的技术实现。
既然你选择了做更大的事情，就不得不适当放弃一些细节，放弃一些技术实现能力，不断提升你的技术判断力，让团队行走在正确的方向上。你说是不是这么个道理呢？

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精选留言(38)

W_T
2018-08-25
将技术能力等同于编码能力，这是很多人都会陷入的一个误区，也是迟迟不愿踏入技术管理岗的心理障碍之一，害怕不写代码自己的技术能力就全丢了。其实就像文章里写的那样，技术管理注重的技术能力，不是具体的实现细节，而是如何选择应用合适的技术。例如古代带兵打仗的将军，需要了解步，骑，弓等不同兵种的特性，以及如何协同作战，至于马怎么骑，弓怎么拉，是不需要将军去操心的。另外一方面，这也提醒各位技术管理者，要拓宽自己的知识面，不能只局限在原有的技术领域里面。骑兵出生的将军，不能老想着只用骑兵解决战斗，学习步兵，弓兵的战法，在合适的地方使用合适的兵种，才能保证自己长打胜仗。怎么拓宽知识面呢？极客时间里面这么多专栏，订下来慢慢学吧~
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作者回复: 👍阐述的真好一起写专栏吧：）
共 2 条评论
110
流汗小能手
2018-08-25
好想一口气把老师的专栏学完，老师简直就是我现在焦虑心情的精神导师。刚刚升职管理一个40左右的团队，每天都是繁琐的事务性工作，离技术越来越远，焦虑和不安全感特别严重，每天下班都是郁郁寡欢，老师最近这两门课就是及时雨呀，迫不及待听下一讲。
作者回复: 哈哈，原来还有缓解焦虑的效果：） 40人团队不小啦，可以干很多大事了^_^而且对于你指引方向的要求越来越高。如果对于一些管理问题希望多一些讨论，可以加入我为这个专栏新建的一个群，我的微信是ivan9109
43
去污水瓶建瓶子排空器
2018-08-27
请问：转变为技术管理者后，技术实现方面不再是团队内最厉害的人了。团队成员实现上遇到的问题我无法直接给出答案，导致在团队内没有威信，无法服众怎么解决？大家觉得我没有真本事还管理他们。
作者回复: 帮团队解决问题==技术最强==威信？你会发现那只是有威信的手段之一。
共 7 条评论
18
小狮子辛巴
2018-08-25
做了主管好多年，更换工作时。发现招聘主管的职位特别少，好多都是内部提拔。比较尴尬。求老师指点。
作者回复: 主管一般是通过朋友或猎头跳槽：）
14
nini
2018-08-25
刘老师总结的简直就是我自己焦虑的心路历程，自从技术转为管理，老感觉失去了对项目的的把控和着力点。虽然自己也一直强调技术是工具而已，但是真的遇到问题还是想着撸起袖子自己干，遇到新的技术还是控制不住要深入研究一下细节，否则就是感到不放心。目前的主要工作内容是售前咨询，越没时间写代码，越感到焦虑，既不放心别人，又不放弃技术，又知道自己的工作重心是管理，是带队伍，真焦虑。建国老师的分享可以说是醍醐灌顶！
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作者回复: “认清现实”就不焦虑了^_^ 一步一步走下去就好。你会发现，团队依赖你的时候，你根本就放不下技术，而团队不依赖你的技术的时候，适当放下又何妨：）
10
小伟
2019-02-19
问个比较low的问题，作为技术管理者，开始的时候团队会依赖你来做技术评估和决策工作，而如果团队中的牛人也逐渐学会了这些，你对团队的贡献也会越来越低，是不是意味着你已经被替代了？如何始终保持团队中的领导地位？
作者回复: 不会管理者的价值除了能力价值还有组织价值我图书中有介绍：）
9
RussellSN
2018-08-26
文章对技术管理者的技术能力关注点做了很好的解读。但是技术使用能力表述略显抽象和泛化。或许换成用技术解决问题的能力，更直接易理解。后者的表述直指管理者需要系统化思维、相当的经验以及对本质的判断和控制能力。因此，IT管理者的头衔英文多为director，是比较精确的。
作者回复: 🤝🤝
8
Rebby
2018-08-26
把每个组员安排好工作任务后，我会把每个组员的任务需求实现方案都会自己过一遍，我觉得有组员解决不了，我是一定要给出方案解决的，这样的话就很钻具体实现，挺累的。
作者回复: 一线的时候是可以的，未来团队大了你就顾不过来了：）
共 2 条评论
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乐呵呵
2018-08-25
读了作者文章之后有不少收获和启发。以项目管理类比，主要关注三件事:要不要立项（关注结果）;立项可行性分析（关注过程）;风险评估分析（关注风险）。在关注结果这块，我感觉一些商业嗅觉和行业趋势发展的把控也很重要，当然这个可能不是技术管理着的强项;在可行性分析这块，感觉还是比较全面的，从多个角度阐述了如何分析，所谓管理者需要具备整体思维和全面性思维;风险是我们做事的基本考量点，也适用于各种场景。以前做事稍微有点片面化，后续也希望能考虑的更全面些。至于技术本身，既然是管理者，你的立场和思维方式固然会与之前做技术时有差异，保持对技术的激情和态度，同时把自己应该做的事情做好，这样最好。多谢分享！！！
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作者回复: 很赞成这种经过思考论证后的内化过程，管理上没有一成不变的真理：）
4
小胖
2020-04-27
转做非本技术领域的一线的技术管理者时，当团队遇到技术问题时，不能给出好的恰当合适的决策和解决方案还要依赖原团队技术大牛。同时每日大量时间和精力花在上下协调沟通上感觉没有技术学习时间，这个有什么好的解决方法没
作者回复: 两点建议供参考：） 1）非本领域技术虽然不能做实施，但需要掌握评估和应用的能力。 2）弄清楚上级对你的核心期待，上级让你来带这样一个团队肯定有他的想法。
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余琼阳 Lesley
2019-02-15
作为一个非技术的管理技术人员的管理者，看来我一直称自己是“技术管理”是有偏差的。对我来说，成为一个能使人信服，具有判断能力的leader是一件更不容易的事情，这也是我成为“管理技术”的管理者后遇到的一大问题，成员会提出：怀念以前被技术大佬带着的时候，有人指路，技术成长更快。怎样才能带大家飞呢，真是一个很重要的问题。
作者回复: 技术只是让大家服气的手段之一，文人带兵厉害也很多不是：）
3
小学一年级
2019-02-12
目前状况：在三线城市，新知识普及没这么快，大家目前的状态比较安逸，整个市场环境人员的流动不太大，在这种情况下如何激励同事对新知识的学习？
作者回复: 后面会讲推拉和重要关切挂钩
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李剑飞
2018-09-23
风险评估中，还应该有技术人员风险，核心骨干离职，技术人员不稳定等因素。
作者回复: 嗯嗯这是管理风险评估，和技术风险还是两回事：）
2
凯.
2018-08-27
老师可否分享一下目标管理和时间管理上的一些心得，同样是新做管理的技术人，接手的项目极其多，很想让团队去做更有意义的事，但每天沉浸于各种大会小会，接手的代码和项目看起来也不那么优雅，有很多需要改善的地方。却不知明确的目标是什么，有时候不知不觉一天就过去了。如何给团队设立目标，如何给自己和团队"画饼"？如何有效的利用时间，总觉得不够用。
作者回复: 后面会有相关话题：）
2
小丸子
2018-08-25
刚刚开始做技术管理，看了这篇文章才明白保持技术敏锐度其实有好多方法和途径。学习了，希望能做得更好～
作者回复: 🤝🤝
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Geek_d7baca
2021-04-05
课后总结：技术评估的三个纬度： 1. 结果评估：用什么技术指标衡量 2. 可行性评估：资源投入成本(人财物时)；维护成本（技术选型，技术升级，问题排查，代码维护）；机会成本；协作成本 3. 风险评估如何拓展技术视野和技术判断力： 1. 建立技术学习机制； 2. 专项技术调研项目化 3. 和技术大牛交流 4. 听取工作汇报
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小玲子ida
2020-03-17
没有技术判断力还能继续走下去吗？😭现在能把框架搭起来，把握团队工作进度就已经很不错了，感觉好难哦！
作者回复: 这里的技术判断力是评估的能力，你如何做不到，可以和团队里技术比较强的同事合作，管理者是拿结果说话的：）
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恶徒
2020-03-12
写的十分清晰目的明确, 即时不是技术型管理其实做法思路本身也是相同的, 最重要的关心不是 how,而是what和why, 所谓的管理,有些时候确实就是摸清楚方向,带队前进,在有限的资源和时间内做完该做的事情已经完成工作了 .
作者回复: 是的，越来越结果导向：）
1
火狼王
2019-08-05
高级工程师技术赶上管理者，会被替代的心态，怎么解？
作者回复: 管理者和高工兑换价值的方式不同，你的价值足够大就不用担心被替代。后面和最后还有探讨
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小玉
2019-04-11
听君一席话，胜读十年书。
作者回复: 🤝🤝
1

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