08 | 管理到底都做哪些事儿？

Sep 1, 2018

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08 | 管理到底都做哪些事儿？

2018-09-01 刘建国来自北京

《技术管理实战36讲》

课程介绍

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讲述：刘飞

时长10:26大小4.78M

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前面第一模块的七篇文章，都是围绕着“why”的问题展开，探讨你是否要做管理，以及如何面对刚刚做管理时的茫然、疑虑与纠结。如果你已经理顺了内心的力量，希望在管理这条路上大干一场，那么接下来，你还会遇到一个关于“what”的问题：管理到底都要做哪些事呢？
在实际的工作中，新经理基本上都是看上级怎么做，就“照葫芦画瓢”跟着学，之前的上级做过什么就跟着做什么。如果碰到的问题都是之前接触过的，那还好，一般都还是能应付的。
但管理恰恰不是一个靠一成不变的“套路”能做好的事情，每一个情境都是具体而崭新的，当面对新问题手足无措的时候，你可能就会殷切地期盼有人告诉你：管理到底都包含了哪些工作？对于这样的问题到底应该从哪里着手呢？
我在带新经理的时候，也常常会被问到这样类似的问题，比如：
“有没有管理框架或管理地图呢？若有的话，我就清楚都需要做哪些事儿了。”
“工程师有技术图谱，那么管理有没有管理图谱呢？若有的话，我也就知道该提升哪些能力了。”
不瞒你说，我自己也对这个问题非常感兴趣。作为工程师出身的管理者，我对于管理理论的依据和逻辑的追问是有执念的。我查阅了很多管理书籍和网页，但是并没有找到哪里有所谓的“管理框架”或“管理图谱”，对此我一直耿耿于怀。尤其当遇到类似下面这些复杂的“大问题”时，我对于管理框架的执念就更深了。
比如，我时常会被问到，“如何打造高效执行的团队？”“如何群策群力打胜仗？”“如何做团队建设？”等等。
这类问题的一个共同点就是“大”，虽然大家都可以凭经验给出几点建议，但很难给出系统的回答，因为这些问题本身包含着很多子问题。例如，第一个问题“如何打造高效执行的团队”，至少包含这样三个子问题：
如何打造团队？
如何让这个团队有高效的执行力？
如何定义“高效”？
对于第二个问题也是如此，“如何群策群力打胜仗”，也至少需要回答三个子问题：
如何群策群力？
如何打胜仗？
如何定义打“胜”了？
对于第三个问题，“如何做团队建设”，要想回答好，也得先弄清楚：
在你眼里什么叫团队建设？这个词太泛泛了。
你希望通过做团队建设达到什么目的？
如何着手做？
于是你发现了，一个大问题背后依然是多个难以捉摸的大问题，很难理出头绪。
而且随着时代背景的不同，这些问题的答案也差异很大。比如工业时代的团队和知识经济时代的团队，对于如何提升团队工作效率，所采取的有效手段甚至是相反的：工业时代主要靠加强外驱，讲究“胡萝卜加大棒”，追求严格管控；而知识经济时代，更多是靠激发内驱，弹性工作制也好，发挥员工优势也好，都是希望员工更主动、自主，从而有更多的创造力。
这也就难怪，直到今天也没有人能够给“管理”下一个被普遍认同的定义，因为“管理”这个概念太复杂了，且随着时代背景、社会环境的改变而不断变化。
不过，这不妨碍我们先了解一下，管理学历史上的几位泰斗人物是怎么理解“管理”的。
古典管理理论的代表人物亨利·法约尔认为，“管理是由五项要素组成的一种普遍的人类活动，这五个要素是：计划、组织、指挥、协调和控制。”由此可以看出他特别关注管理的过程性，强调“做事”，不愧为“管理过程学派”的创始人。
“科学管理之父”弗雷德里克·泰勒认为，“管理就是确切地知道你要别人干什么，并使他用最好的方法去干。”他关注的焦点在于干什么，以及怎么干，有明显的目标性和方法性，强调“目标”和“做事”。
“现代管理学之父”彼得·德鲁克认为，“管理是一种实践，其本质不在于‘知’，而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果。其唯一权威就是成就。”他这个说法的焦点在于实践性和结果性。众所周知，德鲁克是“目标管理理论”的创始人，尤其强调“目标”。
当代管理大师斯蒂芬·罗宾斯给管理的定义是：“所谓管理，是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。”这个说法的背后蕴含着管理的三个要素：人、过程和有效，用正式一点的词汇叫组织性、过程性和目标性，强调了“带人”“做事”和“目标”。
显然，这些大师给了我们一些可以参考的真知灼见，但是该怎么实操呢？该如何带人，如何做事，如何规划方向呢？关于这类“大问题”，是不是就无迹可寻了呢？有没有办法一两句话能说清楚呢？
老子说，“治大国，若烹小鲜”，意思是说，很复杂的事物往往可以用很简单的事情来阐释。于是，一个常见的说法是把做管理比喻成“带兵打仗”；另外，也有人把做管理比喻成教练“指导球队比赛”，还有人认为做管理就像指挥家“指挥乐队演奏”，等等。
这些说法听起来都比管理本身要生动易懂。而且，你会发现它们有一个共同点，就是都由两个要素组成：一个要素关于人和组织的，像“带兵”“球队”“乐队”，简称“带人”；另一个要素是关于事务的，像“打仗”“指导比赛”“指挥演奏”等，简称“做事”。
如果让我对管理做一个形象而又生动的比喻的话，我更愿意把做管理看作是：一位马车夫驾驭着一辆多匹马拉的马车赶往目的地。这个比喻也体现了前面的两大要素：带人和做事，只不过这里的“人”是一群拉车的马，而“事”就是驾驶马车。
下面，我们就仔细探讨一下，如何驾驭好这辆马车和如何做管理有哪些相通之处。
“马车模型”示意图
首先，要想驾驭马车，就得先跳上马车；无论你之前是什么角色，跳上马车后，你就成为一名马车夫了。这就是所谓的“角色认知”。对应到管理就是，从一位工程师到一个团队的管理者，也需要对“管理者”这个角色有充分的认知。
其次，在驾驶马车之前，一定要先看看目的地在哪里，该走哪条路，朝哪个方向行进。对应到管理中，就是得弄清楚团队的工作目标，以及战略选择。我们往往称之为“目标管理”，或者“管理规划”，它代表着工作的方向性问题。
再次，我们开始驾驶马车，至少需要做两件事：一边抓住马缰，关照好马的状态和组织分工；一边挥舞马鞭，协调好整个马队的前进方向和节奏，让马匹一起用力把车拉到一个个里程碑和目的地，完成一段一段的旅程。前者对应到管理中，很像是在做人和组织相关的工作，我们称为“带人”，或者“团队建设”；后者对应到管理中，很像是在完成一个个项目或一项项任务，我们称为“做事”，或者叫“任务管理”。
最后，由于驾驶马车过程中，车夫需要和马匹，以及马车之外的其他环境要素进行互动和沟通，这对应到管理工作中，就是“管理沟通”。
综合上面驾驭马车的五个要素，对应到管理工作中，便是角色认知、管理规划、团队建设、任务管理和管理沟通五个管理要素。
其中，角色认知存在于管理工作的一言一行、一举一动，它无处不在，就好像空气一样，这是做好管理的基础和前提；而管理沟通贯穿于所有管理工作之中，把所有相关的合作方都连接在一起，就好像水流一样，是做好各项工作的手段和载体。管理规划、团队建设和任务管理，就是管理者的工作内容了，分别对应着看方向、带人和做事，这和近代几位管理大师的观点也是统一的。
我们把无所不在的空气般的认知作为“天”，把承载一切管理工作的沟通作为“地”，把管理者需要做的看方向、带人、做事放在中间，就组成了管理者的管理框架，由于看上去像一块三明治，我把它形象地称为“管理三明治”。
“管理三明治”框架示意图
你可能会说，这个框架还是很“虚”啊，看完之后依然不知道要从哪里着手去回答文章开头的那些大问题呢。
别着急，我会把“管理三明治”这个框图，细化为一个可以定位大部分管理问题的“管理全景图”，或者叫“管理图谱”，通过 13 个要素呈现给你，这样你就可以按图索骥地去拆解类似“如何打造高效执行的团队”“如何群策群力打胜仗”“如何顺利空降到一个新团队”这样的大问题了。
“管理图谱”
只是鉴于本文篇幅所限，我现在先不展开探讨，但是在后面的文章中，这 13 个要素一个都不会遗漏，我会逐一做具体阐释。
至此我们倒是可以回答文章标题的问题了。
如果你要问我，管理都做哪些事呢？我会说：“主要做好三件事：带人、做事、看方向，当然，做好这些事都要基于良好的角色认知和管理沟通。”
如果你要追问我，具体该如何带人、做事、看方向，以及该如何提升角色认知和管理沟通技巧呢？套用一句林徽因的台词，“答案很长，我准备用整个专栏来回答，你准备好要听了吗？”

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精选留言(39)

乐呵呵
2018-09-02
管理是由两个字组成:管和理。我们面对的主要是管人和理事;我们的基本套路是定制度和走流程;我们的常用法则是目标驱动、过程查看和结果校对。管理比较复杂的就是需要借助“人”去做“事”，“事”本身倒不是有多难，但是“人”本身的人性是很难琢磨的，怎么把人的潜力、本能、特点、能动性等发挥和培养出来需要慢慢领悟和实践;至于做事本身，人弄明白了，事还不简单吗？
作者回复: 👍
156
姚君June
2019-01-15
要用个机械系统比喻：角色认知是包裹在所有之外的壳，上面写着型号（说明这台设备是干啥的），看方向，带人，做事是系统里三个咬合紧密的齿轮⚙️，有机结合，哪一个没啮合都会出问题，管理沟通就是系统里的润滑剂，帮助系统更好的运转，帮助每个齿轮转动的更顺畅。
作者回复: 很形象👍
29
W_T
2018-09-02
请问图谱中的13个要素是所有行业都通用，还是有IT行业独有的要素在里面？如果有的的话，具体是哪一些要素呢？
作者回复: 既然连赶马车都能用上，肯定是通用的，不过，不同性质的企业侧重肯定不同：）比如互联网更依赖员工的创造性，会在激励上下功夫，而国企和事业单位可能更依赖流程机制等
10
hsieh
2018-09-01
准备好了😄！
作者回复: ：）
10
locky.xu
2018-09-04
带人，理事，看方向！
作者回复: 嗯：）前提是角色认知
7
meijing0114
2018-11-02
带人做事看方向。管理者要有责任心和使命感，成功的管理能给组织他人和自己带来最大的价值！
作者回复: 👍
3
瑞泉
2020-11-09
管理主要做好三件事：带人、做事、看方向，当然，做好这些事都要基于良好的角色认知和管理沟通。老师总结到位
作者回复: ��
2
张健_Bamvor
2020-01-06
今天听了技术管理36讲的8，9两课。喜欢老师把管理比喻为拉多匹马的马车。看到老师站在团队和公司讲管理。讲角色认知；看方向，带人，做事；管理沟通的管理三明治。回顾自己的经历看看自己能做什么。自己的经历 1. 三个月在创业公司做技术负责人； 2. 在华为有一年半的时间在自己找方向自己做事情； 3. 其余9年时间在做一线的工程师； 4. 2019年通过自己做面基和分享，社交能力有很大提告。连一起看，感觉自己做技术管理还挺适合的。公司可能也有这方面的机会，今年可以关注下。
展开
作者回复: 很开心能带给您一些启发🤝🤝，马车的隐喻是希望大家对管理的理解更生动：）
2
Michael
2019-03-28
角色认知、管理规划、团队建设、任务管理、管理沟通。
2
JK-舒玉强
2018-12-17
一直没有把握好角色，到目前为止主要是技术和思路让他们服气。
作者回复: 技术让人服气是很好的先发优势：）
共 3 条评论
2
Roy
2020-03-28
老师说的都是我们想知道答案的，面临的问题
作者回复: ��
1
施顺海
2020-03-27
定方向、建团队、成事情
1
TT
2020-03-26
做什么（角色认知），做的是什么、怎么做、谁合适做什么（待人理事看方向），顺畅、愉快的做成什么（沟通），请指点是否有误
作者回复: 自己觉得能有效运用就好：）按照我的理解，角色认知回答你此时是谁，看方向是你要做什么，带团队是靠谁做，做事是怎么做。而沟通是做管理的核心手段：）
1
张洪阆
2019-01-03
可以列个覆盖80%日常工作表吗？
作者回复: 这个给不出啊，不同的工作目标差异太大了，话说，和上级没隔一段时间明确下期待还是很重要的：（
1
胡剑
2018-11-20
迫不及待，小板凳前排就绪
作者回复: ^_^
1
蚊子
2018-09-05
看方向带人做事
作者回复: Mark：）
1
微思
2018-09-01
非常好管理图谱，期待后续的要素分解
作者回复: 🤝🤝
1
忠_winston
2018-09-01
说完还是很泛，最近也在同步备考高级信息管理工程师，发现精髓想通，希望后面能够互相补充
作者回复: en
1
ZhangWei
2022-08-06 来自河北
总结得非常全面，如果让我作比喻，用经营一个足球队也可以作为一个很好的例子。个人感觉看方向是最重要的，但是光方向对了，没有好的团队也没法做出有竞争力的东西，有了好的团队，没有好的沟通机制不能充分发挥团队的战斗力也不行。管理在我看来关键就是目标(方向)，人，人和人的协作
星辰
2022-01-13
做了一年半左右的项目经理吧也是从技术转过去的很多思维都带有技术的印记。接受了两个项目，都是已经运维状态的，没有什么需求，也没有什么挑战，浑浑噩噩过去。现在只剩两个人。守着一个项目。也没有学习到太多的项目管理经验。

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