10 | 新经理常踩的坑儿有哪些？
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10 | 新经理常踩的坑儿有哪些？
2018-09-06 刘建国 来自北京
《技术管理实战36讲》
课程介绍
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讲述：刘飞
时长10:29大小4.80M
上一篇文章中，我系统地介绍了从一位工程师到一位管理者所需要做的角色转换。你是否已经对“如何做一名职业的管理者”胸有成竹了呢？
事实上，管理更多的是一门实践科学，从“知道”到“做到”，还需要长期地刻意练习。在实际操练过程中，你会碰到各种各样的问题，这会是常态。但是，如果你能提前知道前面有哪些“坑”是最容易踩到的，你也许就可以提前规避，选择跨过去或绕过去。
今天，我就把过去 10 年我遇到、看到、听到、搜集到的新经理最常见的管理误区，汇总为六个大类和你分享，希望可以帮你未雨绸缪。
第一类误区
常见的做法和说法如下：
不主动找活儿干，总是等待上级派活儿，如果上级没有明确安排，就“放羊”。
即使上级有了安排，还总是指望上级替他做决定该怎么做，选哪个方案。
在和上、下级沟通中，他主要充当“传话筒”的角色，常用句式是“老板说……”“某员工说……”，并没有反思每次沟通要达到的目的和效果是什么。
过于关注苦劳和付出，常见说法是“某某还是不错的，没有功劳也有苦劳。”
类似的行为和说法还有很多。你能够看出以上四个问题的共同点在哪里吗？你觉得这些问题背后的原因是什么？会带来哪些可能的后果呢？
相信你已经发现了，若用我们前面掌握的“马车模型”来看，这类问题的共同原因就在于：这位管理者还在“拉车”，而没有站在“马车夫”的位置上去驾驭整个马车；没有对整个团队的 ownership，工作比较被动，关注执行过程。
所以，我把这类问题归纳为：过程导向、被动执行。那么这种情况会带来哪些后果呢？
由于没有从“管理者”的视角出发，所以至少会带来如下三个后果：
团队方向感缺失。大家都只是着眼于手头工作，团队得不到愿景的凝聚和激励。
团队做不出有效的业绩。因为团队没有方向感，所以结果就很难有效。
无法带领一个团队。由于视角局限，所以还不具备带领团队的能力。
你身边是否有这样的管理者呢？你对此又是怎么看呢？
第二类误区
常见的相关说法有：
“某某做得太慢了，还是我来做吧，他半天的工作，我两个小时就搞定了。”
“团队离了我就不转了，里里外外都靠我操心，他们都担不起这个责任。”
“某某的工作主要靠我……”“在我的指导下，某某才……”“这件事主要是我做的……”
关于上述的这三个问题，我分别用三个词来概况：
问题 1，叫“包工作”。也就是说，他作为一个管理者，把团队成员力所能及的工作都做了。
问题 2，叫“包责任”。也就是说，他作为团队的负责人，把团队成员每个人应该自己承担的责任，都包在他一个人身上了。
问题 3，叫“包功劳”。为了体现自己的能干，处处凸显自己的功劳，把团队成员的业绩和工作成果也都放在自己头上了。
由于这类问题突出一个“包”字，所以我把它归纳为：大包大揽、唯我最强。
我相信，你身边一定有这样的管理者，甚至你还曾经遇到过，而且对于其中某些大包大揽的行为，你可能还挺钦佩他的能力和担当。那么，你是否意识到，大包大揽的管理者也可能会带来这样的后果：
梯队问题：大树底下寸草不生，梯队迟迟培养不起来。因为梯队的培养需要授权，需要让高潜人才有发挥空间并承担相应的责任。
激励问题：由于管理者冲得太靠前，团队成员积极性受挫，遇事往后缩。
个人发展问题：由于得不到团队成员的有效支持，自己又忙又累，做不了更大的业务。
正因为如此，有些成熟公司如京东就有规定，如果你没有培养出可以完全顶替你位置的人，你是不能晋升的。
第三类误区
常见的相关说法有：
“好好干，我不会亏待你的，我绝不会让跟着我的兄弟们吃亏！”
“某某可能会不高兴，可能会离职，怎么办呢？”
“某某技术比我强，我给他打好下手就行了。”
上面这三个问题，其实是两类管理者的表现，我合并在一起了。
第一类是“带头大哥”式的管理者，讲究的是兄弟感情，在他们心目中，不但兄弟的工作是我的， 兄弟人也是我的。这类管理者可能在某些情况下特别有战斗力，但是一旦情况有变，对公司的破坏性也是非常大的，因为他忘记了他带的团队是公司的资源，而不是自己的，所以不可能成为一个职业的管理者。
而后两类问题描述的是和第一类几乎相反的一类管理者，由于团队里有资深的高级工程师，他在技术判断力方面不如这些高工，索性就给这些高工做起了“保姆”，而忘记了自己才是这个团队的舵手和船长，因此也不是一个职业的管理者。
我把这两类不职业的情况放在一起，归纳为：带头大哥、当家保姆。这类问题带来的后果大体如下：
不职业的管理风格和文化，这会给公司带来很大的潜在风险。
团队没有方向，所以很难有正确的判断和决策。
那你是这样的管理风格吗？你团队里有资深高工吗？此时，职业与否，才能体现出你作为管理者的成熟度。
第四类误区
常见的相关说法有：
“人手不够，没人，这真做不了，要做就得招人。”
“让团队加班的话，得给大家发加班费，不然没法提升积极性。”
“像某某那样的人才适合做管理，我跟他太不一样了，所以不适合做管理。”
“还有个 Bug 没修复，不能发布，我们一直都是这么规定的。”
上面的这些说法是不是很常见呢？你作为工程师时应该一定不止一次地遇到过，甚至也曾经这样说过。作为一位工程师，有上面的这些言论似乎也无伤大雅，但是如果作为一个团队的管理者还这样说的话，就明显是掉到“坑”里了。
这个“坑”是什么呢？就是：单一视角、固化思维。往往因为某个要素不具备就否定所有的可能性，比如上面提到的“要想做事，就得招人”“要想提高积极性就得发加班费”“只有某某那样的人才能做管理”“某个 Bug 没有修复就不能发布”等等，思维模式非常单一。这样造成的后果是：
习惯性卡住。遇到问题和困难，很容易被卡住，到处都是绕不过去的鸿沟。
认知层次低。由于被单一惯性思维所支配，认知层次和考虑问题的维度无法提升。
难堪重任。由于创造性地解决问题的能力不足，难以承担具有挑战性的工作。
所以，如果你已经走上了管理岗位，请务必避开这个误区。
第五类误区
常见的相关说法有：
“这个是测试的问题，这个是产品的问题，这个是别的部门的问题。”
“产品经理一点逻辑都没有，没法沟通。”
“这事不赖我们团队，是某某团队没有按时完成。”
“我查过了，不是我们的问题，惩罚不到我们。”
上面的这些说法也很眼熟吧？因为这在工程师团队里非常常见。相信明眼如你，一下子就看出来这类问题的共同特点就是：自扫门前雪、固守边界。
我们都知道，角色和责任的边界划分，是为了分工和合作，但由于很多大型项目有赖于多个团队一起协作完成，所以又需要有人主动站出来，去承担边界模糊的那部分职责。作为一个员工，边界分明无可厚非，但是作为一个管理者，就需要以全局的目标为己任，才能拿到公司要的业绩结果。
所以，这类问题明显的管理者，常常带来这样的后果：
项目推进不畅，从而影响全局的结果。
自我设限，因此个人成长受限。
个人影响力无法扩展。因为目光和手脚都局限在团队内，所以无法在更大的范围产生影响力，也就无法成为更高级的管理者。
正因如此，作为管理者，是要站高一层来看待问题的。
第六类误区
这个我已经在前面的文章中探讨和解决过了，常见的说法有：
“突然不写代码了，感觉吃饭的家伙没了，心里发虚。”
“管理工作太琐碎，感觉离技术越来越远，现在特别担心个人发展。”
“做管理最大的挑战是，要舍弃技术，特别难。”
“管理是个矛盾的事情，自己技术专业性越来越差，却要带领整个团队。”
这类问题的核心原因是把管理摆在了和技术对立的位置，同时由于管理能力还没有强大到可以作为自己的核心竞争力，因此忧虑自己的技术会落后，从而失去生存能力。
我把这类问题归纳为：“患得患失”。这造成的后果会有：
犹豫反复，无法全力以赴去做好管理，成长缓慢。
对技术的看法太狭隘，从而影响技术判断力的提升。
由于误判，可能会错失一个好的发展平台。
至此，六类管理误区我就分享完毕了，你是否能够在实际的管理工作中一眼认出它们呢？我们再来回顾一下这六类误区都是什么：
第一类：过程导向、被动执行；
第二类：大包大揽、唯我最强；
第三类：带头大哥、当家保姆；
第四类：单一视角、固化思维；
第五类：自扫门前雪、固守边界；
第六类：患得患失。
所有上面这些“坑”，都是前人用血泪教训换来的，希望你在前行的道路上，能够认清楚这些“坑”，或规避，或跨越，驾驭着你的“马车”一往无前。
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精选留言(63)
emilymeng2018-09-06精辟，点赞。 补充一个误区:团队或公司事务与个人私事区分不清，以司为家，个人感觉是属于主动承担过度，一旦受到质疑和挫折，积极性瞬间跌落，内伤不已，觉得是公司对不起自己。作者回复: 哈哈 👍很好的误区
共 4 条评论82
W_T2018-09-06这六类问题仔细一瞧，很多坑都踩过 T_T。 尤其是第二类问题，曾经在里面挣扎了很久，一开始是不知道，经过领导点拨之后，时不时还会不自觉的复发。 后来自己总结，根子在不敢放权，担心下面的人把事情搞砸，也没有意识到培养下属其实是管理者非常重要的一项职责。 现在想明白了：管理者的成绩，不是取决于他个人做了多少贡献，而取决于他的团队成员一起做了多少贡献。 所以大胆的放权，精心培养下属，这个是管理者的必修之术啊。展开作者回复: 为你点赞👍
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李小胖2018-09-06把功劳让给团队分享，把黑锅留给自己独享。作者回复: 说的好凄惨^_^
共 2 条评论27
黄无由2018-09-06有一种管理者保护下面的人，不从公司的全局出发。作者回复: 管理者不是圣人，他可以不职业，你可以更优秀：）
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司空明达2018-09-29六类问题都遇到的人还有救吗？😂作者回复: 恭喜你和我一样：）
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哭哭吓唬你2018-09-10创业公司，工期紧人员不足且水平有限。不得不亲自下手做一些事务，导致自己非常累。这种改怎么破？人招不上来作者回复: 你是创始人还是在创业公司打工？这是创业公司的正常状态。啥事都得做，我作为技术负责人该兼顾行政财务人事呢：）你和主要关系人判断好啥事值得自己做就好了，一步一步往前拱！
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YoungerChina2018-09-06骨干成员交付能力一般，质量一般，设计能力偏差，经常延期。但来公司时间较长，得大领导喜欢，交付能力强的来公司剪短。如何破解这种难题。作者回复: 那就不叫骨干成员，只不过是资历老，划定他的工作范围和工作要求，胜任一定工作就好了。
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Summer2019-01-15所以了解了这些坑然后如何避免呢😂感觉很难做到告知对方有这个问题，他就不犯了了呢作者回复: 认知的改变是需要持续觉察的，认识了误区只是第一步。
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赵成2018-09-26放下自我，相信团队。思路上一定要先转变。作者回复: 角色是基础：）
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Beituo08052018-09-07这一章节里面讲的这些坑和第6节讲的4种管理风格有没有什么关系呢？比如说发号施令型的领导更容易会碰到那些坑，这块能不能分析一下？作者回复: 这两个其实没有必然关联，角色认知偏差不属于风格问题：）结合起来分析更多的是统计意义
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贾宏飞2018-09-06老师好，我觉得“还有个 Bug 没修复，不能发布，我们一直都是这么规定的。”这句话应该没有问题吧，如果日活千万有bug肯定不能上线作者回复: 看场景：）单独拿出来不好探讨，不过，有些项目是进度第一，质量次之
共 2 条评论3- 李鸣2020-08-13第四点持一定的保留意见，这个问题涉及到一定的外部以及底线因素。我认为抱怨这些问题是没有错的。你不说出来，上位领导和其他团队还会认为没有任何问题，外部情况会越来越恶化。但是在提出这些问题后，你要给个solution，这是最重要的。要带着答案去提问题。而不是纯抱怨。
作者回复: 咱们这个案例的重点在于忽视了可能性视角，并非不让大家陈述客观困难和风险：）探讨方案的时候多看可能性，落地实施的时候还是要看到风险。
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麦田的守望者2019-01-21这六类问题我或多或少的都遇到过。我举一个现在遇到的问题吧，我是工程师，开发人员出身，对于很多开发人员的实际困难是感同身受的。所以在走向领导岗位时，对于员工的意见和感受就非常重视。所以慢慢地给人很惯下属地感觉，好多东西一有阻力，很难下决心下狠心推行下去。 不知道有没有相同感受的人，我的问题又可以归到那一类中呢？作者回复: 认知误区的问题在于没有意识到这是个问题，你一旦意识到了就变成一种选择，你可以选择惯下属，也可以选择不惯，只要你觉得自己是基于管理者角色出发的：）所以 并不能说你这一定是问题
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JK-舒玉强2018-12-17这些坑对应的办法呢？作者回复: 坑儿你都看见了，踩不踩就可以选择了：）
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半夏2021-07-13领导让我做管理3个月，但我总是患得患失 1.不自信，5年大数据技术也不是最牛的，学历是职高，管理也做的不好 2.自卑，当年因为能力和学历问题面了30多家才找到一份工作，我害怕，觉得自己应该专精技术 刘老师您怎么看展开共 1 条评论1
tiny2021-06-22不大包责任，这个要怎么做呢，出问题了经常容易被追责到自己头上，要怎么划分事情责任呢，感觉我非常容易背背锅。1
阿童木2021-01-14新人要注意这六点，但反过来要注意不能用力过度。比如职责问题，如果只有一个人或团队去为整体考虑，很可能那个背锅侠永远是你！当然这个还是度的问题，既要搞清楚职责，又要顾全大局！所以，带团队不容易啊！1
HUNTER2020-11-05老师提炼总结问题的能力太强了，可不可以讲讲提炼总结问题的方法作者回复: 我好好想想哈，目前主要是觉得经历的多了：）
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芋头2020-05-19感觉后面四个缺点都在我的身上或多或少的存在，作为管理者，确实要现在更高的层面看待问题，才能获得成长1
Phoenix2019-12-23想提出一个问题，如果是空降经理（10人团队规模），如何在第一时间，通过什么方式，建立领导力和让大家信服呢？作者回复: 后面有文章专门讲空降，看到了吗：）
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