13 | 如何为团队设定合理的目标呢？

Sep 13, 2018

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13 | 如何为团队设定合理的目标呢？

2018-09-13 刘建国来自北京

《技术管理实战36讲》

课程介绍

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讲述：刘飞

时长13:34大小6.22M

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管理规划有四个相互关联的要素：职能、目标、团队和路径。在上一篇文章中，我们已经探讨了第一个要素，也就是如何界定团队职能。我想现在你应该很清楚自己团队该承担什么样的基本职责，以及希望背负什么样的使命了。
那么，接下来的一个问题就是，未来的一段时间里，三个月、六个月也好，一年也好，你希望带着你的团队抵达一个什么样的目的地呢？这就是我们通常所说的“目标”。今天这篇文章我们就一起来看看目标到底该如何设定。
目标是个大话题，网上关于目标管理的文章数不胜数，公司里安排的目标管理培训一般也得讲一两天，而我这短短几千字的文章，能够带给你什么呢？我想是如下三点：
第一，你会更加清楚目标都意味着什么，它可不是让团队有事儿干那么简单。
第二，你会掌握目标设定的要点，即使你之前没做过目标管理，你也可以实际操作了。
第三，一起探讨在团队频繁调整，公司战略都不稳定的情况下，如何管理团队目标。
下面我就一一道来。
如果我问你，目标重要不重要？你可能会不假思索地说，重要！或者你会心里默默骂我白痴！似乎，目标的重要性是不言而喻的。那么我想问你一句，Why？为什么目标会那么重要？
对“Why”的回答里蕴藏着动力，我希望你做目标设定的时候，是基于你自己的动力，而不是被惯性推着走。那么，目标对于团队管理到底都意味着什么呢？
第一，最基本的，目标包含着你和上级的诉求，即，你们希望收获的东西。
第二，目标意味着资源的有效配置。明确的目标可以让你把资源投注在有效的方向上，从“该做什么”去调配资源，而不是“能干什么”。
第三，目标意味着执行力。很多管理者都把执行力和目标分开来谈，其实在我的访谈和观察中，技术管理者在任务执行上大多是很强的，并不是短板；而表现出“执行力不够”的最大的原因，都在于目标的不清晰或多变。我让他们回想自己做的执行力最棒的项目是不是都具有精确的目标，结果无一例外都是肯定的答案。显然，清晰的目标是高效执行的必要条件。
第四，目标意味着凝聚力。很多管理者问我到底该如何提升团队的凝聚力，我都会告诉他们：明确的团队目标和愿景，就是提升团队凝聚力的重要手段之一。大家因为相同的目标而并肩作战，在一起取得成就的过程中建立起深厚的“革命友情”，这对凝聚力有莫大帮助。
第五，目标也意味着激励。在提升员工自驱力的要素中，员工在工作中产生沉浸其中、物我两忘的“心流”状态，就需要有清晰的目标为前提。而且，团队目标感带给员工对工作的意义感和使命感，也是提升自驱力的重要来源。
你看目标有这么多的效应，是不是都想达到呢？但是，并不是随便一个目标就有这样的效果，只有合理的目标才有效。那么，什么样的目标才是合理的目标呢？你也许听很多人说过，“踮起脚尖能够到的目标最合适”，这句话太有道理了，可是怎么操作呢？
这就涉及到目标设定的原则，即“SMART”原则。分别对应着 5 个英文单词，即 Specific、Measurable、Attainable、Relevant 和 Time-bound，用中文来说就是目标的明确性、可衡量性、可达性、相关性和时限性。
前面提到的“踮起脚或跳一跳能够到的目标”，只是强调了其中的可达性原则，即，不能定一个完全实现不了的很高的目标，也不能定一个不需要努力就能实现的很低的目标。作为团队负责人，你会不会认为，定一个肯定能实现的相对保守的目标，对于向上级交差非常有利？
如果你真的这么想，那你就忽略了关于目标的一个重要的原则：目标是设定给团队的，而不是设定给上级的，其目的是为了让团队集中资源做出有效的成绩。当你为了容易交差而给团队设定一个没有挑战的目标时，团队成员是得不到激励的，也无法让员工进入“心流”状态。
另外，一个非常常见的情况是，如果你总让员工做没有挑战的工作，他很可能会因为没有成长而跟你提离职。所以，一个有挑战且努力能达到的目标，才是恰当的。
不过说老实话，对于技术出身的新经理来说，想让他把目标设定得激进些，是相当困难的，因为他做工程师时练就的“要靠谱”的价值观根深蒂固。所以，为了说到做到，而且保证高质量地完成，目标往往会定得比较保守。好在，管理是一门实践，意识到这一点后，就慢慢地调整吧！
说完可达性原则后，接下来，我们也探讨一下其他几个原则。
关于目标的明确性和可衡量性，我认为这两个原则是分不开的。“目标要明确”这句话，我相信你听得耳朵都磨出茧子了。那么究竟什么叫“明确”呢？我觉得你可以简单地理解为，把目标设定到可以衡量的程度，就叫做明确了。比如，下面两组目标说法的对比。
第一组：
a)“我们的目标是提升某个服务的性能。”这不是一个明确的可以衡量的目标。
b)“我们的目标是把某个服务的单机性能从 300qps 提升到 500qps。”这就是一个可以明确衡量的目标。
第二组：
a）“我们的目标是发布 BI 系统 1.0。”这看似是一个可以衡量的目标，但是 BI 系统 1.0 如何衡量是否完成了呢？又比较模糊。
b）“我们的目标是发布 BI 系统 1.0，支持 KPI 数据统计、全量数据导出功能。”这样就清楚 BI 系统 1.0 如何衡量了，要支持这样两项核心功能才行。
至此，想必你应该就清楚目标的明确性和可衡量性该如何操作了吧。
关于目标的相关性原则，对于技术团队来说很难跑偏，因为技术这个角色决定了其工作内容必定是和上、下游及上级目标相关联的。所以，在这儿我就不展开细讲了。
最后说说时限性原则。所有的目标都是基于一定时限的，缺少时间限制的目标没有意义。比如前面我们提到的“提升单机性能”的目标或“发布 BI 系统 1.0”的目标，如果没有限定一个时间，就不清楚该什么时候去衡量，也就无所谓是否有挑战和是否完成。
所以，一定要有个明确的时间点，比如“到 9 月底，把单机性能从 300qps 提升到 500qps”“到 12 月底，发布 BI 系统 1.0，支持 KPI 数据统计、全量数据导出分析功能”，就是两个完整且合理的目标描述了。
所以，当你要评判一个目标是否合理时，需要从 SMART 这五个原则去逐个审视，如果都符合了，说明你这个目标是清晰可行的。
目标的 SMART 原则
那么，目标的描述一般长什么样子呢？其实，就算是你没做过管理，也肯定不止一次地看到过自己团队的目标了，所以，我简要地做一个说明。
目标的描述形式，大体分为两类：一类是可以量化的指标，就是大家常说的 KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标）；另外一类是不可量化的目标，用关键结果来衡量，就是我们常说的 KRA(Key Result Areas) 或 OKR(Objectives & Key Results)，总之就是对关键结果的一种描述。
它们大体上的描述形式是：
KPI：到某时间点，什么指标达到什么数字；
KRA/OKR：到某时间点，完成什么工作，该工作实现了哪些功能或达到了哪些效果。
看起来，制定这样一个目标是不是挺简单？事实上，新经理在目标设定上，常常会踩一些坑，面临诸多挑战，如下四类问题和挑战是最为常见的。
第一类问题是基于现有资源做目标，而不是基于远方的目标往前推。这类问题常见的说法就是，“我们团队只能做到个程度”“这些项目能做完就不错了”等。其实，更为合理的做法应该是，从上级的角度来讲，你的团队需要保证哪几项重要的结果，然后再看看如何调配和补充资源。面对这类问题和挑战的钥匙叫做“以终为始的出发点”。
第二类问题是目标不明确。你可能会说，“从上面你说的来看，一个明确的目标很容易制定啊！”但问题在于，新管理者很少会因为“目标笼统或太大”导致不明确；不过，倒是常常会因为“过程化描述”而引发目标不明确的情况出现。
常见的说法是，“我们要在 10 月底，完成架构改造”“我们要在 12 月底，上线反作弊系统 1.0”等等。这类描述的问题在于，主要强调“我做了什么”，而没有交代做完这些工作后，“取得了什么效果”。 因此，面对这类问题和挑战的钥匙叫做“结果导向的描述”。
第三类问题是目标设定好之后，自己和自己的上级都很清楚了，但是没有刻意地向团队成员来传达，只是按照目标拆解去安排大家的工作。这样的做法，导致团队成员对于整个团队的方向感不清晰，那么前面我提到的那些目标能带来的效果就无法显现，比如起不到对团队的凝聚和激励的效果。面对这类问题和挑战的钥匙叫做“目标的向下同步”。
第四类问题，也是大家最头疼的一个问题，就是目标总是被迫变来变去。互联网领域很少有非常稳定的公司，业务总是在调整，自己的上级也时不时就换个新的，甚至于公司的战略也每隔一段时间就变一次。显然，之前为团队设定的目标，也得跟着变来变去。于是，目标慢慢变得形同虚设。面对这类问题和挑战的钥匙叫做“设定专业目标”，用专业目标来增强团队的内在定力。
团队和人是一样的，如果总是被外在需求牵着走，内心必然会充满焦虑，所以还需要弄清楚自己的内在追求。而专业目标，就是为团队树立明确的内在追求。
说到这里，你可能又会问：什么是“专业目标”呢？
要解释“专业目标”，我们就得先来谈谈“业务目标”。“业务目标”简单来说就是需要完成的业务业绩目标，也就是我们常说的 KPI 和 KRA，是公司和上级对你团队的业绩要求，这类目标一般是自上而下拆解下来的，所以来自于外部，一般不容易被忽略。
和“业务目标”来自外部要求相对应，“专业目标”来自你团队的内在要求，一般是由你和团队自己设定的，属于自我要求，所以新的管理者往往会忽略不做，有的是想不到，有的是懒得做。而恰恰是这个内在目标的设定，最能体现你的管理价值，因为这是最能展示你的自主性的地方。
专业目标设定的核心步骤就两步：第一，选择你要提升的关键维度；第二，设定目标，可以是量化的 KPI，也可以是非量化的 KRA。
关于团队的关键维度，上篇文章中我提到，就好像每个人都有自己的价值观一样，每个团队也都有自己最核心的评价维度，这是由团队职能决定的，比如服务端团队的稳定性和性能，数据团队的准确性和安全性，功能迭代团队的高效和质量，等等，这些维度是最能体现团队核心能力及价值的。
因此，即使上级没有提出要求，团队负责人也要为团队基于这些专业维度来设定目标，比如作为服务端团队，可以把“半年内提升 40% 的并发性能”作为团队的专业目标，以此来不断修炼团队的内功，并作为团队的内在追求。
如此，当外部的业务目标不稳定时，相对稳定的专业目标可以让团队内部一直有个“指南针”，从而降低目标频繁调整引起的员工焦虑，而且还避免了目标变来变去导致的“瞎忙”或“白忙”。
你可能会说，内在的专业目标还没有达成的时候，上级的业务目标又压下来了怎么办？这类冲突的处理办法和“重要紧急”四象限的权衡思路是一致的，内在的专业目标属于重要的事情，而外部压过来的目标，属于紧急的事情。重要紧急的权衡和决策是管理者的日常工作内容，慢慢你会有自己的心得体会的，现在我们先探讨的是“团队定力”的问题。
好了，到现在，你是否可以制定出自己团队的目标了呢？除了业务目标，你制定专业目标了吗？如果你已经有自己的团队目标，他们符合 SMART 原则吗？如果你都做得非常到位，你把这个非常棒的目标周知到团队每个成员了吗?
我期待，你通过对团队目标的驾驭，除了取得出色的业绩之外，还能打造出一个充满自驱力和凝聚力的高效执行的团队。

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幸福时光
2019-01-22
对新进管理者，通常被业务目标搞得心力交瘁，对于专业目标设定通常缺乏意识和经验。个人经验，对于专业目标设定可以参考如下几个来源：1. 紧急业务交付遗留的技术债务处理 2.重大技术难题公关项目 3.未来半年到一年的新技术储备 4.历史经验教训的总结和分享。好的专业目标的设定，不但对于提升团队技术实力和定力大有帮助，并且对于打造团队工程师文化和提升团队稳定性也是非常关键。
作者回复: 太赞的分享👍
共 6 条评论
49
CosmosNing
2018-09-13
作为机器人竞赛团队的负责人，我最近一直因为团队成员的执行力而苦恼。今天读到这篇文章，看到“目标意味着执行力”这段论述真的是“相见恨晚”。以前，我从未想过目标和执行力之间的联系。一味地将执行力低下的原因推脱至团队成员。现在，我焕然大悟。除了团队成员的个人原因，可能还有我自己的原因。我反思后总结为以下三点： ①目标分解比较模糊。在阅读学习上届学长留下的机器人代码时，我简单地按照代码中机器人各个子系统（如行走、定位、决策等）交给分配给队员。这样分解不够明确，导致队员很难入手。 ②目标较大。目前队员很多都是大二才刚加入的学生，面对“工程级”的代码明显力不从心。 ③目标产出难以评价。每周例会的进度汇报，队员的回答都很模糊。为此，我觉得我应该利用之前一年的代码阅读经验为基础，将任务目标分解的更加细致可控的一个个子任务，分配给各个队员，和学弟学妹们一起一步一步向着最终目标前进！
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作者回复: 史上最用心读后感👍👍
49
居里先生
2018-09-13
专业目标和业务目标一定要有关联性，否则技术同学喜欢造轮子，造出来的轮子不一定能派上用场。专业目标是可以是从业务中提炼出来的，我们可以试着将业务目标抽象成业务问题，业务问题抽象成技术问题，那么解决这个技术问题的抓手，就可以作为我们的专业目标，这样专业目标达成后，不仅可以解决当前业务问题，就算业务上发生了变化，我们也可以快速利用此方案解决其他同类问题。
作者回复: 是的，所以专业目标是基于团队最核心的评价维度来定：）
24
乐呵呵
2018-09-13
老师从最基本的目标着手，通过分解smart原则，深入浅出的介绍了我们目标制定的原则和注意事项。对于业务目标和专业目标，其实我们一直都有，就是没有相对专业的术语叫法，专业目标一定是服务业务目标的，业务目标反过来又可以逆推专业目标。目标这个大家都懂，但是像作者一样能梳理的如此清楚的确需要不断实践和经验积累。
作者回复: 🤝🤝每篇文章的专业评论家啊：）
11
李二木
2018-09-30
SMART也适合个人目标，这两年我很焦虑，原因就是给自己定下了不切实际的目标，自己很想欲速则达，同时又觉得能力不够，这样就在想象中成了死循环。现在就是让自己克制不给自己太多目标，先实现一个个小目标，比如二，四，六看技术管理专栏。
作者回复: 厉害👍
7
剑八
2020-12-15
业务目标是公司的立生之本专业目标是辅助业务目标的专业目标是一个团队的名片，技术团队一般是稳定性，响应时间等
3
helloworld
2019-09-20
专业目标有时候能决定一个员工想不想待在这个团队！
作者回复: 有了清晰的目标就有了清晰的判断，于管理者于员工都是如此：）
3
招耳
2018-09-20
老师您好，当一个小团队就四五个人的时候，经理也没多少沟通和杂事的时候，应该怎么做呢，安排好手下干活，自己做自己喜欢的事，还是和员工一起完成任务呢
作者回复: 显然这两个选择给你带来的近期和远期结果是不同的，哪个是你想要的呢：）
3
海风
2018-09-13
最近因为一个小朋友特别努力学习、钻研，我把公司项目的一些想法告诉他后，他也认真的去琢磨，最近准备立定目标，听了老师讲的才知道原来专业目标这么重要。我要谢老师了解，也谢我那同事的执着推进。
作者回复: 🤝🤝就是一堆文字有心者能吸收到营养
3
石头汤
2020-06-19
因为责任是60分，目标是90分，所以作为团队成员，给自己定的KPI或OKR 一定是要在职责之上的目标。例如，开发需求，就要想办法提高请求成功率，转化率，性能，这些需求之外的目标
作者回复: 赞成，这些目标好像就是咱们提到的“专业目标”呢：）
1
石头汤
2020-06-19
每次需求刚提测，下一个需求就来了，没多余的精力去做责任之上的目标，这种怎么解？
作者回复: 按照咱们优先级的理论，一直在做紧急的事情就肯定会影响重要的事情。而重要的事情是“大石头”，我们需要优先为大石头分配时间和资源：）这不是为了自己，是为了团队，包括上下游团队
2
嘀嘀嗒嗒
2019-05-17
感觉说的很有道理，我所在的公司就是业务变动比较频繁，做的规划经常因为紧急需求而变动，感觉成就感不强，成长比较少，而且会感觉不确定性太多而焦虑。专业目标对我是一个启发，后可以通过一些专业目标来增强大家的成就感。
作者回复: 试试看，如果情况能够好转20%也是很好的做法不是吗：）
1
飘逸的翔云
2018-11-04
原来还有个专业目标，管理者需用心去提升团队能力而不仅仅是为了完成死板的KPI，感谢老师的总结
作者回复: 内在定力：）
1
于宏亮
2018-09-28
专业目标对于领导来说没有业务目标重要，如果总是让步于业务目标，会让团队失去对专业目标的坚持，对于这种情况，请问老师有没有好的专业目标建立方法？
作者回复: 专业目标体现团队核心价值是前提，然后可以参考重视任务和紧急任务的协调思路。
2
柠檬水
2018-09-14
近期的一段感悟是目标从时间上看还有近远期目标，团队在讨论目标实现的时候一定要有范围以关注当前实现，否则团队精力分散做事效率低下，甚至造成团队目标混乱，另外也要持续跟踪远期目标是否变化。感谢老师，原来还有个专业目标。
作者回复: 🤝🤝
1
袁伟杰
2022-04-08
迷茫的时候就回过头来再看看这些文章，还真能找到不少办法。
1
Kwongad
2021-07-31
一般我们制定的目标都是业务目标，来自上级、外部。除了公司的业务目标，还有团队内部的“专业目标”。专业目标是提升团队专业性、战斗力、效率为目的。如： • 针对质量，Bug率（不同时间段、不用业务线、不同技术领域），Bug解决效率，Bug有效率等 • 针对开发进度：任务按时完成率，预估与实际时间准确率 • 针对管理，任务的分配合是否均衡，满意度？访谈计划是否有？ • 针对专业学习，如何激励学习、分享。形成学习成长的氛围。
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1
悟空聊架构
2021-05-25
内在目标和外在目标都很重要。
nwang
2020-05-24
团队目标与季度KPI有关系吗？
作者回复: 业务目标体现kpi，团队目标主要是指想培养出一个什么样的团队
流波
2019-08-14
内容很有帮助
作者回复: 🤝🤝

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