16 | 团队建设该从哪里入手？

Sep 20, 2018

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16 | 团队建设该从哪里入手？

2018-09-20 刘建国来自北京

《技术管理实战36讲》

课程介绍

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讲述：刘飞

时长10:58大小5.02M

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上个月，我给一个技术团队的整个管理层做了一场培训。在需求调研的时候，我问技术团队的总负责人：“你期待通过这个工作坊，解决什么样的问题，并收获什么样的效果呢？”
他认真地跟我说：“我希望能够让管理者了解到，如何群策群力打胜仗！”紧接着，他又补充说：“CEO 也是这么期待的。”
听他这么说，我第一反应就是，高管就是高管，说话高屋建瓴，直达要害。我们做管理工作的目标，归根结底，不就是“群策群力打胜仗”吗？“群策群力”就是如何带好团队，“打胜仗”就是如何取得好的业绩，“带人”+“做事”，齐了。可问题是，具体从哪里着手呢？
做具体的管理工作，和做一场培训是相通的，都需要有针对性的目标。“群策群力打胜仗”是终极目标，但还是不知道要解决什么问题，于是我接着问他：“你希望通过解决或改善什么问题，来更好地实现‘群策群力打胜仗’这个目标呢？毕竟这是每位管理者的理想，那么具体到你的团队，你希望着手做哪几件事呢？”
他若有所思，然后跟我说：“团队的经理大部分都是工程师转的管理，即便有人已经带过几十人的团队了，却还是不太清楚管理都该做哪些事情，有时候还没有把自己放在管理角色上来看待工作中的问题；另外呢，我们这些管理者彼此间也需要更好地融合，大家合作的时间并不长，凝聚力还不太够……”
我试着总结道：“听下来，你是希望通过做这样两件事，来更好地群策群力打胜仗：第一，提升管理者的角色认知，让他们清楚自己作为 leader 都要做哪些工作；第二，是团队融合，你希望工作坊之后，经理间有更好的互信和默契。”
他连连点头说：“对对对，就是这个意思……”
于是，我再一次地看到，对于管理者来说，“管理”是多么复合的一个词汇，它包含太多层次和维度，每位管理者都会有自己不同的理解和表述。做管理工作，如果仅凭感觉泛泛地去做，效果是很难预期的。因此，对于管理工作来说，有哪些具体的切入点，可以让管理者围绕这些“切入点”去开展工作，是非常值得探讨的。
关于管理者都需要做哪些工作的问题，我在前面的文章已经给出了一个管理框架，我把它称为“管理三明治”。如果你还记得的话，这个“三明治”有三根“火腿肠”，对应管理者的三项日常工作：“管理规划”“团队建设”和“任务管理”，用通俗的话来说，就是“看方向”“带人”和“做事”。今天呢，我们把镜头拉到第二根“火腿肠”，聚焦讲讲如何“带人”。
“管理三明治”
“带人”，其实就是我们常说的“带团队”“团队建设”。显然，所有的团队都需要有目标和方向感，也都需要在任务执行的过程中去锤炼和打磨，和“看方向”“做事”这两根“火腿肠”脱不开关系。但是，我们今天仅就“团队”来做一些探讨。
那么，究竟怎么带好团队呢？带团队需要从哪几个维度去展开工作呢？我采访过一些新经理，也采访过一些二线经理，大家的说法各不相同，这让我深感意外，似乎又在情理之中：
有人说：“带团队的核心是要做好人才培养。”
有人说：“最重要的是把合适的人放在合适的位置上。”
有人说：“对团队来说，最重要的是梯队和氛围。”
有人说：“一个好的团队是各有所长，协同配合。”
有人说：“激励很重要。”
有人说：“团队凝聚力很关键。”
有人说：“经理要以身作则。”
……
虽然说法不一，但每个人说的都有道理，蕴含着真知灼见和各自的管理精髓，每一个真知灼见都能在我脑海中点亮一颗明星，以至于我眼前出现了姜子牙封神时的情景，天空中的星星一颗颗亮起来，越来越多，越来越多……
突然之间，我一时有些眼花缭乱、不知所措。我到底该去摘哪一颗呢？有没有一个“星空图”，能够把这些散落的繁星连接成一幅有意义的图画呢？那样我就可以按图索骥去寻找我需要的星星了。
作为一个有追求的工程师出身的管理者，散落一地的经验是不能令我满意的，我一定要找到“带团队”这个主题的系统性框架，然后把这些宝贵的经验都安放进去。
好，既然要研究如何“带团队”，我们就先来好好分析分析“团队”这个研究对象。
为了容易理解，再次搬出我前面提到的“马车模型”，当下我们研究的是团队，也就是“马车模型”中拉车的“马队”，我们就来分析分析这个“马队”。
奔跑的马车
我们看到，观察一个马队，至少可以从三个层次来看：
第一个层次，就是单个的马，马队是由一匹一匹的个体的马匹组成的；
第二个层次，个体马匹和个体马匹之间是有连接的，如果没有连接在一起，它们就不能作为拉同一辆车的马；
第三个层次，马队是有其整体性的，马队的规模，马队的气势，马队整体的耐力等等。
这样，我们就把“马队”这一研究对象拆解成了三个子对象：“马匹个体”“马匹之间”“马队整体”。接下来，我们继续剖析。
首先，我们从“马匹个体”来看。
一个好的马队，每匹马都应该是奋力向前的。如何才能奋力向前呢？这里包含两个要素：
力气。首先一匹马本身得有力气，这是马车前进的基础。如何让一匹马有力气就是一个好的工作切入点。如何提升马匹的力气或体能，这对应到团队工作中，就像如何培养员工的工作能力一样。
意愿。只有力气是不够的，要让马匹奋力向前，除了“力气”，还得有意愿，就是得给马匹一个理由，让它愿意使劲地拉车。这对应到我们的团队工作中，就是员工激励：去提升员工的工作意愿。
还有没有其他要素呢？可能有，但是对于个体角度的工作来说，“能力 + 意愿”，已经足够。
接下来，我们把“马匹之间”这个层次，也来解析解析。
显然，每匹马都奋力向前，车就一定会跑得快吗？除了马匹个体用力，还有什么要素会影响车的速度呢？也有两个：
马队的阵型，即排兵布阵。说白了就是，马和马之间是用什么结构连接起来的，这决定了各匹马用力的方向是什么。即便两匹马都很拼命，但是如果它们往两个相反的方向用力，马车也是不动的。具体到我们的团队，就对应到人员分工上。正常情况下，我们都不会做出相反的分工，但是如果对于同一件事情，一个员工在努力地赶进度，而另一个员工在拼命追求质量，那么显然他们是在往不同的方向努力。所以分工不是简单地“谁做啥”的问题，还包括是否有相互统一的评估维度。
节奏和默契。如果阵型结构能保证所有马匹往一个方向努力，车就会快了吧？未必，还有一个要素需要考虑，就是马与马之间，有没有一致的节奏和良好的默契，这也是很重要的。具体到我们的团队就是，团队成员间有没有很好的信任和默契，协作上是否高效顺畅，是不是只需要只言片语、一个眼神、一个手势就能心领神会。这也决定了我们团队这架马车能跑多快。
除此之外，“马匹之间”还有哪些要素要考虑吗？在我看起来，如果把“分工”和“协作”搞好了，就已经抓住了最核心的要素。
最后，我们再来看“马队整体”这个层次。
如果说我们研究“马匹个体”，是为了搞清楚如何让“马跑得快”；我们研究“马匹之间”的构造，是搞清楚如何让“车跑得快”；那么我们研究“马队整体”，主要是想看看，如何才能让马车“一直跑得快”，或者说，跑得远，也就是团队的耐力和可持续性问题。
我们可以从外部来给团队很多的激励，比如愿景目标和使命，比如带团队做出好的业绩和大的成就，这些方面呢，我们会在管理规划和任务管理这两根“火腿肠”中探讨。今天，我们仅从团队角度来看，如何提升团队的耐力。
也是两个要素：
马队构成 vs 团队梯队。从这个角度来审视马队，对应到团队就是梯队，盘点团队新老强弱的构成。团队工作是着眼长线的工作，我们不是只赶一段路。一个团队如果没有良好的梯队，只是靠一两个成熟的高手在支撑，那么一旦这一两个高手请假、调走或者离职，整个团队就瘫痪了。所以，要把团队的战斗力放在一个更长的时间区间去考虑。
马队展现出来的气势和精神面貌 vs 团队文化。团队文化如果你觉得难以捉摸，也可以叫“团队氛围”，总之就是团队成员能够在这里找到非常好的认同感，大家也非常清楚在这个团队里，什么是重要的，什么是不重要的，什么是应该的，什么是不应该的，都不需要去一点一点交代。我们可能平时也不会特别注意到，但是却无处不在。一个公司因为文化发生变化而带来的团队动荡，是灾难性的、难以缓解的，所以不能忽视团队文化的建设。
综合上面我们对“马队”3 个层次的解析，就得到了团队建设时 6 个维度的工作要素：
针对员工个体的两个要素是：能力和激励；
针对员工个体之间的两个要素是：分工和协作；
针对团队整体的两个要素是：梯队和文化。
团队建设六要素
这样，你就知道了，虽然“带团队”是个无处下手的大概念，但是你可以着眼这 6 个要素去开展工作，是不是感觉清楚多了呢？
当然，你可以用自己认为更贴切的词汇和术语，去替换这 6 个要素的具体叫法。但是从这 3 个层次来审视你的团队工作，以及从 6 个要素去积累你的管理方法论，你是不是就看到满天繁星中的那个“星空图”了呢？
关于每一个维度或每一个团队建设的要素，我会在后续的文章中逐个来探讨，如果你今天能收到团队建设的一个工作框架，就很棒了，不是吗：）
现在，如果有人问你如何提升团队的战斗力，你清楚该怎么答复了吗？欢迎给我留言，我们继续探讨。

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精选留言(24)

wtcctw
2018-09-20
刘老师讲解的结构清晰，逻辑性强，符合工程师思维。学到不少东西，感谢
作者回复: 🤝🤝
34
乐呵呵
2018-09-25
老师讲的言简意赅，形象生动。虽然做管理的时间不太长，但是老师讲的这些我都已经在做了，有些还小有成就。团队建设是长期的一项工作，需要在平时不断的努力和付出，一旦形成一定的体系之后，做起来就比较容易了，这个体系形成和建设的过程，需要慢慢推进，既需要高屋建瓴，又需要脚踏实地，同时结合公司业务需要和整体氛围去规划，相信终究会有成效。团队建设又是很细的一项工作，你用心对待每一位团队成员，你用力教导每一位团队成员，他们成功了，做出成就了，你也就成功了。
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作者回复: 👍👍
15
科比可比克
2018-09-20
当一个小团队做的很多东西都没有得到推广使用，这种情况对于下面工程师的意愿有比较大的影响！这推广使用又不是一个技术经理能够决定的！而是由部门领导决定。
作者回复: 对团队肯定有影响，我见过一个厉害的前端经理把做的前端框架自己推到了整个公司，供参考。另外，部门领导也会很着急吧？自己部门有个团队体现不出价值：）
共 2 条评论
11
daz2yy
2018-11-21
题外话，点点繁星，汇聚成星空图，我觉得这个能力才是最赞的，工程师思维，发现问题，分析问题，层层剖析，最终解决问题！
作者回复: 🤝🤝
4
在路上
2018-11-16
管理即是技术，更是艺术！建国老师的马车框架很匹配牢固，慢慢实践总结归纳！
作者回复: 管理还是实践：）
共 2 条评论
3
Faris
2018-09-20
马车升级了
作者回复: 感谢极客时间的妹子：）
3
MaLu
2018-09-20
今天的例子比较贴切，也道出了团队建设的方方面面，是个好框架，要让这个架子搭起来，战斗力强起来。最重要是管理者的领导力和团队自下而上的执行力
作者回复: 领导说的对：）
2
kougazhang
2022-04-22
这个拆解方式是《系统之美》里提到的，系统应该关注“元素、连接方式和功能或目标”
1
豪
2019-12-20
新老强弱没太明白意思，是保持整体能力均衡并且找到团队中的坏果子踢掉吗？
作者回复: 新老强弱是盘点的时候考虑的，方便做梯队规划和培养。至于是否踢掉坏果子，看情况，不是必须的
1
mikejiang
2019-11-06
马车的比喻比较容易理解，一下子就可以理解为这6个因素了。怎么说呢，这6个方面确实重要，但是从这6方面如何落地到SMART, 可以执行的计划和步骤，需要根据团队的具体情况来确定。另外这6个方面如何衡量是提高？提高了多少？这个指标也是需要进一步思考的
作者回复: 嗯这里是个总框架
1
春风百里
2023-02-14 来自四川
太棒了，清晰明了的团队建设框架
日月
2022-01-29
老师讲解的太好了，结构清晰，容易理解
胖子
2021-11-19
老师讲的太好了，言简意赅！干货满满，感谢。
Geek_df_架构
2021-04-23
很多技术经理认知层面不够，手下的人才痛苦。
Joker
2021-04-22
马车模型程序开发领域的隐喻理论结合自低向上的设计推演思路厉害了
lyonger
2021-04-12
老师的逻辑能力超强，能把管理这个虚的东西都能谈成”实体”的东西，深感佩服啊
捷后愚生
2020-10-29
老师文章写得非常好！一天看了10篇，对刚做管理的自己很有启发
作者回复: ��
一醉
2020-09-08
管理其实是很虚的东西，因为没有抓手，老师通过马车的概念模型，让人瞬间领悟了，赞～
作者回复: ��
leslie
2020-08-16
动力、凝聚力、耐力：团队建设能力和品性的选人、锻炼和培养、合作与特性；这是我从今天的课程领悟的东西。
作者回复: ��
Ryoma
2020-04-15
老师的逻辑力、归纳能力太强了👍
作者回复: ��

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