17 | 如何提升员工的个人能力？

Sep 22, 2018

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17 | 如何提升员工的个人能力？

2018-09-22 刘建国来自北京

《技术管理实战36讲》

课程介绍

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讲述：刘飞

时长10:28大小4.80M

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上一篇文章，我们系统地探讨了如何提升一个团队的战斗力，并从中明白了这样一个简单的道理：提升团队战斗力的基础和前提，是提升员工的个体能力。显然，如果一个团队中员工的个体能力都不提高，整体的战斗力又如何提上去呢？
首先需要澄清一下：虽然我把个体能力这个要素放在了第一个来讲，而且也反复强调了个体能力是团队战斗力的基础，但是这并不意味着，当你要提升团队战斗力的时候，就必须先从这个要素下手。而应全面 review 团队建设六大要素，看看从哪个着手对你来说是事半功倍的，就从哪个要素去着手。如果恰好员工个体的工作能力是当务之急，那么，希望这篇文章可以带给你一些启发。
要探讨如何提升员工的能力，第一个要回答的问题就是：你要提升员工的什么能力？
“工作能力”这个概念看似具体，其实在沟通中会产生很多误会和分歧。那么工作能力到底有哪些呢？这里我介绍一下关于“能力”的两个最常见的划分方法。
第一个分法，就是在这个专栏的第 7 篇文章中，我们探讨“管理自信”时提到的“能力三核”，把人的能力分为知识、技能和才干三个层次（具体可以参看专栏文章 07）。如果我没有说错的话，大部分管理者希望员工提升的能力，是在“技能”这个层次，也就是员工能操作和完成的技术，比如快速学习能力、进度控制能力等。
“能力三核”
第二个分法，是把做好一份工作的能力分为人格力量、专业能力和通用能力（如下图）。
工作能力三维视图
人格力量通常是指一个人在面对某一情形时稳定的态度和表现，比如迎难而上、坚持不懈、积极正向、主动担当等等。这些人格力量对于个人能否搞定一件事情有时至关重要，但是培养起来却不是一朝一夕的，关键在于平时。
专业能力很容易理解，对于技术人来说，一般就是指技术能力。很多公司都有技术能力衡量标准和体系，用于评估工程师的技术水平。创业公司即使不会明文规定和实施这样的技术职级体系，但是一般也会参照这些大公司的要求和标准。所以，工程师专业能力的评价维度和标准相对于通用能力更加有据可循。
通用能力，每个人都会常常提起，但是很少有人能说清楚哪些能力算是通用能力。依我之见，你不需要去弄清楚这个模糊的概念，你只需要去定义一些你团队所重视的通用能力就好；入选你“通用能力清单”的这些能力，可以有效地帮你的员工做好工作。比如我会把沟通表达能力、团队协作能力、快速学习能力等作为重要的通用能力，并和我的团队达成共识。
通过上面的分层次探讨不难发现，提升员工个人能力的重点，会放在工作技能层面，包括专业能力和通用能力。
那么，要把这些能力提升到什么水准呢？或者说，其中的哪些能力够用就好？哪些能力要持续不断地提升呢？
关于这个问题的答案，我得先请你回答一个问题：你提升员工个人能力的初衷是什么呢？
你也许会毫不迟疑地回答说：“当然是为了做好工作了，这还有什么疑问嘛！”
其实，我们对于一个人的评价，从来都是有双重标准的，一个标准是“及格”，另外一个标准是“优秀”。所谓“及格”，就是只要胜任工作的要求就好了；而“优秀”，除了胜任工作要求，还需要脱颖而出，超出团队普通表现，成为整个团队的核心人物。
对于有些员工，你对他们的期待是把交代给他们的工作做好即可，所以侧重于提升他们的专业技能，以达到专业能力的硬指标，目标是“胜任”，也就是上面我们提到的“及格”，这是你期待的下限。
而对于另外一些员工，你对他们的要求和期待就不只是做好本职工作那么简单了，你还希望他们经过培养之后，能成为团队里的顶梁柱，这是你期待的上限。在这样的初衷之下，你不但对他们的专业能力要求高，还会对很多通用能力做出要求，比如目标管理、沟通协作等等，你甚至会为他们量身打造一个培养计划。
显然，不同的初衷决定了你制定什么样的标准，然后把这个标准写入员工的 IDP（个人发展计划），并双方达成一致，这就形成了个人能力提升的目标，是你们直接的一个“合作协议”。
接下来，我们就聊聊，如何达成这个目标。
关于做哪些事情来帮员工提升个人能力，相信你会有自己的经验和偏好。但也不外乎“7-2-1”法则，即：10% 靠听课和看书自学，20% 靠相互交流和讨论，70% 靠工作实践。我们可以按照这个思路去盘点一下常见的学习方式或方法。
第一类，关于帮助员工自学。对于管理者来说，常见的做法有：
组织员工参加培训；
为员工推荐和购买书籍；
提供学习文档、视频等；
……
第二类，关于相互交流讨论。对于管理者来说，常见的做法有：
组织兴趣小组、读书会等；
技术分享交流会、代码评审会等；
重点工作复盘，即 case study 等；
……
第三类，关于工作实践。对于管理者来说，常见的做法有：
授权和辅导。给员工独立负责重要工作的机会，并给予辅导和反馈。
调研工作项目化。即把调研学习的工作进行项目化管理。
总结并内化。对于员工完成的重要工作，有必要请他们做一个工作总结，看看从中学到了什么。员工在这个总结和反思过程中的收获，甚至比总结的结果本身更重要。
……
你还使用了哪些具体的方法吗？欢迎给我留言继续交流。
接下来，我们探讨一个很重要的话题。你有没有发现这样的一个情况，对于提升员工个人能力来说，最关键的往往不是学习的方法，而是学习的意愿。对于很多团队来说，并不缺少学习的机制，而是没有能够有效激发员工的学习动力。主动学习的员工总会是少数派，不只是公司的员工如此，社会生活中的人们亦是如此，所以有人说，“学习是反人性的事情！”
那么，作为管理者，你应该如何激发员工学习的动力和意愿呢？大体上可总结为如下三板斧：“推”“拉”“放手”。
所谓“推”，就是给压力，推着他们学。
提出明确的工作要求。比如，在 1 周内熟悉某个业务并可以做开发。
设置学习机制。也就是强制要求遵守学习规则，并完成学习任务。
peer pressure。团队整体学习成长的氛围，会给不学习的员工带来压力。
惩罚。包括从绩效等级、晋升机会、调薪幅度等等，对于学习意愿低的员工有适当的“关照”。
所谓“拉”，就是给方向，引导他们学。
树立榜样。把特别有学习意愿和成长快速的员工设为标杆人物，在团队内给予认可和奖励。
配备导师。有明确导师的新人和员工，更愿意请教问题并快速融入团队。也许有的管理者会说，“我们团队氛围很好，新人来了随便问谁都可以。”而事实上，有名义上的导师，比没有指明导师要好很多，“找谁都行”，即意味着没有人对此负责。所以，请为你团队成员配备导师，新人导师最好是团队内的，而资深员工的导师，可以找团队外更资深的人。
给地图。成熟的公司往往会有技术方面的“技能图”，作为管理者，你也可以为自己团队制定一个成长的“技能图”，并标记出重要等级。这样，团队成员就有了学习和成长的方向，知道该往哪里使劲了。
所谓“放手”，就是给发挥空间，让他们自主学习。
给员工勇挑重担的机会。在风险可控的情况下，给员工承担责任的机会，让他们去负责一些有挑战的工作。
给员工自主空间，让他们独立思考，独立决策。你的辅导仅限于在他们的决策之后给出看法和建议。
给员工信心和耐心，允许他们犯错、走弯路。因为很多经验都是踩坑儿踩出来的，所以不能一出问题就劈头盖脸一顿批，甚至是剥夺其做事的机会。
通常来讲，通过“推”“拉”“放手”，就可以激发很多员工的学习动力了，你甚至可以把学习和成长放入团队文化建设当中。当然，如果你要把学习作为团队文化的一部分，那就需要你自己首先有学习的“基因”。
最后，关于提升员工的能力，有两个信念特别重要。
第一是相信员工能力的差异性。即看到差异，重视丰富性。在工业时代，整齐划一、严格服从是团队管理的哲学；而在知识经济时代，员工的创造力能为团队带来更大的价值。创造力往往来源于差异的碰撞，所以作为管理者，你要特别关注能力的丰富性，标准不能太单一。
第二是相信团队能力的系统性。即欣赏差异，重视互补性。员工能力的差异，往往是他们对于团队的独特价值所在，管理者就是要像一位音乐指挥家一样，把各种优势各异的人统筹在一起，演奏出美妙的乐章。正如优势理论中所说的，所谓完美的团队，就是价值观相同，优势互补的团队。所以，作为管理者，你要看到团队能力的系统性，不要把各个员工的能力割裂来看。
好了，对于如何提升员工的个人能力这个话题，我们就先聊到这儿。归结起来无非就是三个步骤：
首先，定义你所谓的员工能力；
其次，设计出一些可行的方法；
最后，激发员工的学习动力。
你还有哪些好的经验和体会吗？欢迎留言分享。

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精选留言(28)

乐呵呵
2018-09-25
老师讲的太好了。复盘自己，感觉有些工作没做的那么细，这也是以后强化的方向。想当初我也是因为工作压力大、自身能力还不强，慢慢地开始了个人能力的自我提升。有几点感受比较深刻：1、永不间断的学习；2、永不间断的实践；3、永不间断的思考。这三点一直到现在还在指引着我。我觉得提高员工个人能力时，管理者自身还有几点需要注意：1、精神领袖的引领，技术可以不是最强的那一个，但是个人魅力一定要很强；2、以身作则的表率，只有管理者本身严于律己，像一个标杆一样立在那里，大家才会有方向感；3、说到做到的承诺，很多人在“做”上面会打折扣，员工也会模仿；大体就这些，还有一些别的，不再赘述了，总之管理者自身的“榜样”作用很重要。还有在平时的工作中，我特别强调的是优先学“道”而不是“术”，因为信息技术变化太快，只有“道”可以用于任何行业、任何岗位、任何工作。
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作者回复: 🤝🤝
共 3 条评论
43
而立斋
2018-12-27
我用了我党最基础的做法，批评与自我批评
19
ecmadao
2018-09-22
“找谁都行即意味着没有人对此负责”、“所谓完美的团队，就是价值观相同，优势互补的团队” 这两句话太受用了！另外，中秋快乐٩( ᐛ )و
作者回复: 中秋快乐：）
8
Joey
2020-09-07
请教老师：本次系列课多次提到项目化管理，例如调研工作项目化、日常例行工作项目化等。请问项目化管理，怎么实践，落在操作层面上，怎么做？
作者回复: 也正式作为一个项目来运作，有项目生命周期的各个环节，完成之后也算业绩；而不是让员工觉得只是做了一个任务，做完之后也没有反馈，也不算有效工作量，就变成了脏活累活杂活：）
6
Geek_b60277
2020-06-16
计划都制订了，就是检视环节如何评价呢？很多开发只是学了皮毛甚至有些开发会对代码意外的学习任务看成压力从而产生反感。况且评估标准同样也会需要自己花费一定的精力。
作者回复: 很好的问题��一般来说，如果是核心能力，我们花一些精力去思考评估标准是需要的；如果是附加能力，最常见的就是大体估测。而且，职场上我们靠业绩间接评估能力比直接评估能力更为普遍：）
3
武健
2018-09-22
受教了，每天都期待更新~
作者回复: 你们也给我好多动力：）
3
唐村仕子
2020-04-28
讲得太好了！
作者回复: ��
1
喆里
2020-03-29
定义你所谓的员工能力----这点还在日常工作中还真没有意识到，知道要培养，但是没有明确意识和目标。以后要多多注意
作者回复: ��
1
mikejiang
2019-11-07
推拉放手，这个思路很认同。推，这个方面我做得不够好，应该建设一种机制让大家有一定的压力去学习去分享。这个机制需要领导以身作则，来带头来进行学习分享。榜样的力量是很大的。
1
melon残剑
2019-07-31
员工的自我学习，提升积极性真的很重要。
作者回复: l赞成，一般来说leader的态度和行动很重要
1
cc
2019-07-13
讲的特别好，学习以后挺受用的，感觉有的要反复听，然后实践
作者回复: 谢谢认可：）不少读者听了三遍五遍
1
melon残剑
2019-04-18
个人感觉，工作能力的提升大部分来自自学，工作只是实践锻炼。自学是拉着你进步，工作是推着你进步！作为管理者要以身作则，带领团队成员学习进步。
作者回复: 赞成，能力的提高总是要在做事上练习的：）
1
小学一年级
2019-03-07
请问关于工作复盘，要重点抓住哪些核心点？
作者回复: 主要取决于你通过复盘达到什么目的，比如总结经验、建立机制、强调文化…各不相同
1
YoungerChina
2018-09-26
优秀的人，是核心，是我们要留下来的，及格的人是我们要鼓励的。
作者回复: 期待有所不同：）
1
全村人的希望
2018-09-22
每节课我都会精选老师课程上的精髓摘抄下来，加以实践或进行思维储备。但这节课满满的精华！实在不知如何摘抄！
作者回复: 如果有摘抄一定记得分享给我啊：）
1
hy
2022-05-04
人才非困厄而不能激，非危心深虑则不能达。
1
lcf枫
2022-02-27
因人而异，有的人适合推，有的人适合拉。
星辰
2022-01-27
树立榜样，奖励爱学习的，夸赞她们，给与绩效的照顾。明晰员工的差距。不能因为他基础差而有区别对待，因人分工。新员工配备导师，熟悉环境。团队要梯队，不能仰仗一个人，要2:3:5这种形式。是否可以建立兴趣小组，如何激活小组员工的之间的信任感，相互之间的活力。不能太僵硬。
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Lorry
2021-07-17
文章中提到一些差的人并不一定要剔除掉，为什么呢？是让优秀和及格的人找到存在感吗？
Geek_a4cca6
2020-11-23
满满的干货，谢谢老师，主要我们平时工作都天天加班，事很多，大家都没时间来分享，搞活动等，很难。

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