25 | 多任务并行该如何应对？

Oct 11, 2018

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25 | 多任务并行该如何应对？

2018-10-11 刘建国来自北京

《技术管理实战36讲》

课程介绍

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讲述：刘飞

时长10:48大小4.95M

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管理工作的三部曲——管理规划、团队建设和任务管理，到现在我们已经探讨完了管理规划和团队建设，从本文开始，我们进入任务管理的章节，也就是我们口头说的“做事”。
如果说我们研究管理规划，是为了把事儿做对，我们研究团队建设，是为了理顺做事儿的主体，那么，我们研究任务管理，就是为了把事情做出来，产出实实在在的业绩和成果。作为结果导向的管理者，这才是管理工作的落脚点。同时，也是验证管理规划是否合理、团队建设是否有效的最重要的标准和依据。
因此，“做事”是非常重要的管理内容。
既然这个事情这么重要，那我们是不是要花很多篇幅来探讨呢？不是的，我们从整个专栏的目录也可以看出，“任务管理”的比重并不高。这是为什么呢？因为这部分内容在大多技术管理者看起来都不是问题。
我在各种规模的公司都做过调研，所有的统计结果都显示，相对于其他管理话题，任务管理是技术管理者们最拿手的一项，不只是他们自己这么认为，他们的上级也是如此评价的。我想，这可能和工程师出身有关，工程师有一种确定性思维， “靠谱”是好的工程师天生的品质，凡是明确答应过的事情，往往都会如数兑现。
仔细回忆一下你遇到的执行问题，你也会发现，几乎大部分执行问题的主要症结不在执行本身，而是在角色认知、管理沟通、管理规划和团队建设上，因此，我们在“任务管理”这个主题上，也主要是探讨一些要点。
对于很多团队来说，大部分工作都是以“项目”形式存在的，因此，任务管理大体上又是项目管理，只是为了涵盖非项目的那些工作，我才把“做事”叫做任务管理。
话说回来，“做事”这个话题依然很大，我们要如何探讨呢？既然做事是一个过程，那么我们就分成“事前”“事中”和“事后”三段来探讨。
在做事之前，我们需要回答的问题是：要做哪些事？先做哪件，后做哪件？也就是分清楚轻重缓急，也叫优先级梳理。
在做事过程中，我们要确保事情的进展按照计划推进，尽在掌握之中，也就是有效地推进执行。
在做事之后，我们要复盘做事的整个过程，并从过去的经验之中抽取一些流程机制，以便以后在类似的场景下也可以做得更好、更顺畅。
因此，我们把事前的轻重缓急、事中的有效执行和事后的流程机制，称为任务管理三要素。这也是接下来三篇文章的三个主题。今天，我们就首先看看第一个要素，关于轻重缓急的梳理。
“做事”：任务管理三要素
虽然大部分技术管理者都不认为自己在任务管理方面是短板，但是仍然有一些问题困扰着大家，比如，“多任务并行该如何应对”，就是其中最突出的一个，特别是刚刚走上管理岗位不久的新经理尤其如此。为什么大家会头疼这个问题呢？因为大家面临的问题常常是人手不够，时间不多，但是要完成的工作却还在一件一件挤进来，这可怎么办呢？
实际上，对于每个团队来说，当下能做的工作是有限的，增加并发并不会让大家的产出更高效，所以，多任务并行问题归根结底还是优先级问题，即，你要优先保证哪项工作的顺利进行。
排项目优先级对于管理者来说是必备技能了，每月、每周甚至每天都在训练，相信你也对于“重要紧急四象限”耳熟能详了。我其实挺好奇，这个“四象限”对于盘点各项工作的优先级是否好用呢？
重要紧急四象限
我了解到的情况是，大家都很清楚“重要紧急的工作要排在最前面”“重要的工作要像大石头一样做长远安排”“紧急的工作要立即着手”“不重要不紧急的工作直接丢弃”等应对策略。可是令大家最困惑的是，到底怎么判断一项工作重要不重要，紧急不紧急呢？这个前置步骤才是最难以判断的，我举两个例子：
老板刚刚口头交代的临时任务，这到底是紧急重要的、紧急不重要的，还是重要不紧急的呢？这个场景常常被倾向于认为是紧急重要的情况，必须如此吗？
锻炼身体、学习培训常常被倾向于认为是重要不紧急的事情，情况真的如此吗？
对于上面的这两个场景，不同的人、不同的上级、不同的任务和不同的情况下，可能会被归入不同的象限，这并没有一个可供遵循的一定之规。那么当我们面对这样的问题时，该如何判断其是否重要紧急呢？
我采取的策略是问自己这两个问题：
如果做，收益是否很大？收益越大，这个事情就越重要。
如果不做，损失是否很大？损失越大，这个事情就越紧急。
你可能会有疑问，不做的损失越大，不也意味着很重要吗？为什么只强调紧急呢？我想说的是，如果想简化问题，就需要结合我们的实际工作场景。在实际的工作中，我们经常做的并不是梳理轻重缓急四象限，更常见的情形是，我们要把日常的工作分为两种情况：一种是计划内的，也就是按照我们的规划进行的；另外一种是计划外的，即突发的情况和任务。
我们的应对策略其实非常简单：
对于计划内的工作，我们更关注它在一个规划周期内的价值和收益有多大。我们会把价值足够大的任务安排进来，并持续地往前推进。
对于计划外的工作，由于是一种突发情况，是否要中断既有安排来高优先级跟进呢？中断既有安排一定是会影响正常推进的收益的，所以我们要做的决定是，是否要立刻跟进？如果不立刻跟进，带来的损失有多大？我们是否愿意并能够承担？如果不能，那就立即跟进。如果可以不立即跟进，那就转化为一个可以安排到“计划内”的工作，并参考第 1 条的策略就可以了。
总结起来，对于任何工作任务，决策的步骤就两步：
对于“计划内工作”，看收益是否足够大。收益越大就越重要，也就越需要给予相匹配的优先级、资源和关注度；收益相对不大，就放入“To do list”，作为待办任务处理。
对于“计划外的工作”，看损失是否足够大。损失够大，就按照紧急任务安排，以止损为核心目的；如果损失可控，就放入“计划内工作”列表。
这样是不是就容易操作了呢？
于是，我们可以改进一下“紧急重要四象限”，让它更加方便实操。既然我们可以通过看收益来判断重要性，通过看损失来判断紧急性，那么这个四象限我们就可以调整如下。
轻重缓急四象限（果见版）
关于任务优先级的安排，除了决策的步骤和方法，还有几个重要的原则，这里我特别交代一下，方便我们对齐认知。
第一，目标是需要一以贯之的。前面我们提到，通过看收益来判断一个任务是否重要，那么你参照什么来衡量收益呢？答案是目标。我们规划的目标里蕴含着我们一段时期内最重要的诉求和期待，也是衡量一项工作收益大小的坐标轴。
于是你会发现，目标的设定和评估贯穿着整个管理工作的全过程，目标越明确，在关键时刻我们的方向感就越强；反之，我们就会瞻前顾后，反复掂量却不得要领。所以，好的决断力，往往基于明确的诉求和目标。
第二，任务安排是弹性的。很常见的一个情况是，我们在做任务安排的时候，往往不自觉地会在心里做一个设定，即，这个项目做成某个样子才叫完成，所以需要预算这么多时间。而实际上，对于一个任务来说，其进度、质量和效果这三个要素是可以此消彼长的，所以在拆解任务的时候，对进度的预期不同，对质量的要求不同，对效果的期待不同，都会导致时间预算和优先级的变化。
所以，不能用固化的视角看待一个任务，每一个任务其实都是可以弹性安排的，不一定是你需要的 4 周，也不见得是上级希望的两周，根据进度、质量、效果的不同期待，你可以给出很多种排期方案。这体现一个管理者的经验是否丰富。
第三，沟通是不可或缺的。虽然排优先级主要是管理者来做，但是这并不意味着排好优先级之后就大功告成了。只有和所有相关的人员充分沟通了之后，才算是调整完毕，尤其是和自己的上级，一定要和他沟通新的工作安排方案。告诉他，你优先保证了什么，从而可能会影响什么。
一个有意思的情况是，上级更倾向于告诉你，他们想要什么；而不会主动告诉你，他们愿意用什么来交换。这不是他们“唯利是图”，也不是他们“只让马拉车不让马吃草”，而是因为评估影响并给出应对方案是你的工作，这是你最清楚且拿手的，而上级判断不出对你既有安排的影响到底多大。
所以，很多上级管理者跟我说，他们默认是需要沟通的，而不是默认不沟通，最怕大家最后给他们一些“surprise”。
此外，很多上级倾向于告诉你，每件工作都是重要的，都是要正常推进的。但这其实只是美好的愿望，你心里要有数。如果所有的工作都重要，那就意味着没有重要的工作，所以，你要清楚上级最核心的期待是什么，这就需要看你们长期合作磨合出的默契了。
好了，关于“做事”之前，我们如何安排任务的轻重缓急，我们就先探讨到这里。这篇文章，我们主要探讨了做事所包含的三个要素，以及在做优先级梳理时，可以遵循的步骤和原则。如果这恰好是你擅长的管理内容，欢迎你留言和大家分享你的经验和技巧。

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精选留言(22)

元让
2018-11-21
用收益来判断是否重要，损失来判断是否紧急，结合计划内和计划外的任务，确实更加贴近任务的真实属性，判断更有实操性了。
作者回复: 🤝🤝
35
MJ
2018-10-11
自问，一位合格的管理者需要耐心，现在最缺乏这种品质。
作者回复: 站在山顶看城市里的汽车，你发现他们跑的并不快：）
共 2 条评论
17
Geek_7a283f
2020-05-05
对于任何工作任务，决策的步骤就两步：对于“计划内工作”，看收益是否足够大。收益越大就越重要，也就越需要给予相匹配的优先级、资源和关注度；收益相对不大，就放入“To do list”，作为待办任务处理。对于“计划外的工作”，看损失是否足够大。损失够大，就按照紧急任务安排，以止损为核心目的；如果损失可控，就放入“计划内工作”列表。如果计划外的工作太多，就会导致计划内任务的拖期。这时候老板会说，既要。。。还要。。。所以，加班赶工不可避免
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作者回复: 既要还要往往会什么都不符合预期，我在和管理者交流的时候都会建议，如果我们的下属来问，我们一定要清楚地告诉人家哪个更重要，这样才是明确的期待
7
乐呵呵
2018-10-11
前段时间我自己写过一篇文章，就是讨论事前事中事后的，我发现很多人都是在事后这最容易出问题。事前计划挺好，事中执行不错，事后该总结分析时往往出岔子了，要不就是总结不到位，要不就是总结挺好改进未落地，等等，没形成有效的闭环。老话说同一个坑里跌倒两次，拔了针忘了疼，就是不长记性。
作者回复: 哈哈，很形象：）做好一件事容易，一直都能把事做好光靠人的意识很难保证
共 2 条评论
7
信芳
2018-10-14
每一条都是工作中需要关注、解决的问题。四项限和计划内、计划外结合在一起，对我而言，确实是一种可以尝试的新思路，因为重要和紧急也是因人而异，对你来说紧急流转到下一环节对别人来说不一定紧急，这里就需要沟通来确认。关于多任务并发，正好结合现在的工作任务去实践，计划内的工作落地，计划外的工作对比后放入计划内，进而制定新的计划。不过，制定计划后，按照计划执行、落地，不被打乱节奏需要长期实践后才能真正做好。
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作者回复: 管理者就是一个不断调适计划内和计划外的舞者：）
4
mikejiang
2019-11-19
从收益来判断重要性，这个居然我的标准一致，真是英雄所见略同。损失来判断是否紧急，这个是我没想到的，今天排序工作项就可以用起来
作者回复: 🤝
2
enjoylearning
2019-03-24
目标很重要，这不就是敏捷中每个迭代都要有明确的目标缘由吗，另外每个迭代的任务尽量保持不动，如果动就要牺牲其他一些用户故事。如果紧急，我们就放进来，如果重要但不紧急，我们下次排优先级的时候可以重新编排。
作者回复: 👍是的
共 2 条评论
2
Michael
2018-12-04
这几天就遇到多任务并行的情况，当时也在排优先级，按照紧急重要性，令我最难的是每件事情的权重，做的这些事情和目标都有关系，每件事情的权重很难把握。今天看了建国老师的文章，从损失、收益判断事情的轻重缓急，mark实践一下~
作者回复: 也可以把进度质量效果三要素考虑进来
2
longslee
2021-03-15
老师，“进度、质量、效果” 中质量和效果的区别在哪里呢？
共 1 条评论
1
nwang
2020-05-24
做事后复盘这点很重要，以前很少实践
1
Blove
2018-11-15
看了这篇文章之后，轻重缓急确实不再那么盲目！
作者回复: 👍
1
♬劲潮♬
2018-11-07
轻重缓急分析很不错，最近感触最深的还是先统一认知，沟通达到信息对齐，然后才能做好执行协调。个人经历发现总结复盘很多时候都没有实际落地，没有形成良性循环。
作者回复: 按照改变公式的启发，先迈出第一步：）
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Geek_vincent_wang
2023-01-28 来自四川
请问老师，任务效果和质量的区别是什么？
花花大脸猫
2022-03-24
学到了，迭代过程中穿插额外的需求场景太多了。。。老师这一课讲的让我有种醍醐灌顶的感觉
Sam_Deep_Thinking
2021-11-18
作者是任务管理大师。
Kwongad
2021-08-05
这是管理者很重要一个能力，其实应该是每一个职场人都应该必须具备任务优先级合理排序的能力。
baye
2021-05-06
我们讲三要素的时候，有的时候说时间质量与范围，对应到进度质量效果，效果是指做到哪个程度，其实是范围吗？那么进度是不是时间？
lyonger
2021-04-24
1. 结合计划内和计划外的视角来分析任务的优先级确实不错，这很考验管理者对目标的深刻理解。 2. 在规划团队成员分工做事时，能清晰地告诉成员你所期待的结果是什么，且双方都能达成一致认知。以上都很考验管理者的水平呀👍
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不停息的狮子
2021-03-31
从收益与损失的角度评判重要和紧急容易把重要不紧急的任务升级为紧急的任务。比如，保持锻炼是重要而不紧急的，但规律锻炼在短时间内是看不到明显收益而不去锻炼在短时间内也看不出明显的损失，在收益损失四象限里，锻炼就变成了不重要不紧急可做可不做的事，但长期之后，不锻炼会触发更多紧急的事情（比如经常生病）。
陈宇明
2020-06-04
沉没成本与机会成本

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