27 | 如何让流程机制得到有效的执行？

Oct 16, 2018

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27 | 如何让流程机制得到有效的执行？

2018-10-16 刘建国来自北京

《技术管理实战36讲》

课程介绍

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讲述：刘飞

时长11:40大小5.34M

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有一天，在“技术管理交流群”中，一位管理者抛出来一个问题请求支援，他说：“目前碰到一个问题，困扰我一段时间了。之前自己负责开发的时候，数据基本没问题。做管理之后，数据开发就分给别人做了。由于做管理沟通协调的工作占了我大量时间，团队成员的项目质量也没很好地把控，导致这次上线后出现问题较多。本来想着用人不疑，于是就大胆放权，结果出现了这么多问题。如果我自己亲自做是可以保证质量的，但时间又不够用，大家帮忙想想办法！”
如果当时你也在这个群里，你会怎么回复他呢？
要想有效地支持到他，我们首先得弄清楚问题的核心是什么。那么，这到底是个什么问题呢？人家已经交代得比较清楚了：数据开发这个工作，他没时间做，别人又靠不住，怎么办？显然，这是一个来自工作授权的挑战。
对于工作授权，在前面的第 21 篇文章中我们提到过，授权分为主动授权和被动授权。显然，对于这位管理者来说，他想做的是一次被动授权，即，自己忙不过来了，必须得有人来替他完成数据开发这项工作。他第一想要的是项目结果，只是他自己没有意识到这一点，把培养人的诉求也糅合进来了，比如他说“本来想着用人不疑，于是就大胆放权……”就显示出这种诉求的模糊。如果确定是要拿项目结果，就需要做出确保结果的安排，那被授权者的感受就不是第一位了。
能够兼顾做事和培养人，那自然是很美好的。但如果两者不能兼顾的时候，就需要非常清楚我们优先保证的是什么了。
当然，我并非是抓住这位管理者在授权方面的一点瑕疵不放，因为这并不是解决问题的关键。即便他非常清晰地意识到这就是一次被动授权，为了让别人把数据开发这项工作搞定，该怎么做呢？作为群友，我们是要给出建设性意见的。
我们说，要想让员工分担我们手头上的工作，要么靠梯队，要么靠机制。
所谓靠梯队，就是团队里有胜任度非常好的人，可以帮我们搞定这件事，并且这个人已经是这方面可靠的梯队人才。显然，我们案例中的管理者在数据开发上的梯队是靠不住的，那么就只能是靠机制了。
所谓靠机制，就是设计一套方案，来专门应对某个场景出现的问题，这套方案可以指导和“搀扶着”员工做好这类工作。你可能会说，带着员工一起做，不是会产生更好的效果吗？你说的有道理，但是这样做的最核心的目的达不到，即，要减轻管理者的负担和精力开销。
那么，机制要怎么建呢？
你可以先看看我们的对话。我是这样回复他的：“你这个问题并不难解决，因为你具备一个关键条件，就是你有成功经验。因为你亲自做这件事，是没有问题的，所以你要做的，要么就是把你的经验和能力迁移给员工，要么就是把你的经验和能力提炼出一套机制，让他们遵循这套机制来做就可以。作为管理者，如果你想抽出时间干别的，梯队和机制的建设会把你解放出来。”
“那么，我接下来梳理一下我的经验，形成文档。”他回答道。
“形不形成文档不是关键，很多文档整理出来也发挥不出作用。关键问题是，你觉得你做到了哪几点，让你可以保证项目质量？即，如果让你检查员工的工作，你检查哪几个点？”
“你提到的关键检查点的确很重要。我现在检查的时候，都是看到什么就问什么，觉得需要的话就去员工电脑上看一眼，这样可能会造成遗漏。”他想了想，继续说：“至于我为什么能保证质量，我觉得可能有三个点我做得比较好：第一，我特别关注数据指标的定义；第二，我会把数据计算逻辑和需求方进行确认；第三，我在交付项目前，会先做数据校验。”
“非常好，那么在你看起来，如果你的员工在这三个环节也都不出问题，你觉得他交付的项目质量能否得到保障？”我继续问道。
“八九不离十，不会出大的偏差。”
“那么如果你只是检查这三个关键点，你的时间和精力开销是否可以接受？”
“可以接受。”
“那么，这就是一套关于数据开发这件事的授权机制，你可以和员工商量一下怎么配合执行。”我总结道。
说到这里，我们就演示完成了一个授权机制的建立过程。在这个过程中，到底涉及到哪些步骤呢？归结起来，大体上是五步：
首先要明确该机制要解决什么场景下的什么问题，即明确目标。机制的一大特点，就是场景化特性非常明显，因为它们都是为了应对好特定场景下的问题而产生的。比如服务报警响应机制、公关事件应对机制、新人入职培养机制、项目沟通机制等等，你会发现前面的定语都是场景化的。对于我们前面的案例来说，就是为了应对“梯队靠不住，自己又没时间时，数据开发项目如何推进”这个场景。所以，你建立一个机制时，首先要描述清楚场景是什么。
提炼应对该场景的关键点。从你和其他经验丰富的人身上提炼出应对该场景的关键环节，因此当有成功经验时，这些关键点的提炼会容易得多。这里，我并没有说要去整理一个流程文档，因为和一个步骤完整的文档相比，关键点的提炼更为重要，这会让执行成本降低，也更有可操作性。这就是为什么在前面的案例中，我要问“你觉得你做了哪几点，让你可以保证项目质量？”而没有说：“你可以把你的经验整理成操作文档让员工照做。”
明确由谁来确保机制的执行，即谁在什么时候检查什么关键点。每个流程和机制的执行情况如何，谁来检查和确认呢？如果少了这个监督者，流程和机制的有效性就得不到保证。所以，每个机制，都要设立监督者或检查者。显然在前面的案例中，这位管理者本人就是那个检查者，也只有他自己才可以胜任。
确认操作成本。即，确认该机制对于执行者来说是可操作的。你建立机制是为了简化工作，最好能够做到“自动驾驶”，如果建立的机制反而给执行者带来更大的操作成本，那你就得反思这个机制建立的必要性。所以在前面的案例中我才会问：“你的时间和精力开销是否可以接受？”
沟通，并和其他执行人取得共识。由于机制的制定者和执行者常常不是同一个人，所以，该机制是否有效，以及能否实施，需要和其他执行人沟通，并达成一致。这就是我在前面的案例中最后所交代的“和员工商量一下怎么配合执行”。
通过这五个步骤，相信你也会制定出应对各种场景的机制。不过，随着日积月累，你会发现机制和流程越来越多，它们慢慢变得不再那么好用，最后甚至长篇累牍地躺在一些页面上“睡大觉”。那如何才能让这些流程机制得到有效的执行呢？
我认为，要想让机制具有可执行性，建立机制时还要遵循如下的四个原则：
可操作，即简单原则。也就是说，机制要以最小的学习成本和操作成本为原则，这是最首要的原则。如果建立的机制不具备可操作性，那么你自我感觉再完美，能应对的问题再多，最后也要被抛弃掉的。因为不具备操作性的机制是没有意义的。
只打关节点，即关键原则。建立一套机制，不必要对所有的细节进行完整的描述，没有人喜欢看长篇大论的文字，你只要告诉大家，在哪几个最关键的节点，做什么样的动作即可，而且这样的关键点也不能太多，以不超过 5 个为宜。这样做可以大大降低执行成本，提升机制的可操作性。
明确到人，即问责原则。在各个关键点由谁来跟进呢？这个问题要有明确的约定，不能完全靠人的自觉性。比如，你建立一个发红包的机制，若你只是说一句“迟到的发红包”，那你会发现，经常有人迟到了也不发红包；但如果你指定了一个监督人，由他去监督执行，那这个红包机制的运作就没有问题了。这就是所谓的问责原则。
从 case 中来，到 case 中去，即实用原则。千万不要为了建机制而建机制，每一个机制都要有实用价值。由于机制都是有场景化特性的，当场景发生了变化，机制也要随着升级，而对于机制的重新审视和学习都意味着额外的开销，所以，每个机制的维护都是有成本的。如果没有随着场景更新升级，那这些机制也就成了没有意义的机制，时间长了就变成大家常遇到的情况：什么机制都有，但是大家不执行，或执行效果不好，反而成了管理的累赘和负担。
如果我们在建机制的时候能够遵循上面四个原则，就可以大大提升机制的可执行性了。
在文章的最后，我想再分享两个关于机制的观点。
机制不是越多越好，而是越少越好。这个观点和前面提到的关于机制的简单原则、实用原则一脉相承。你要明白一个道理：机制的建立并不会解决问题，对机制的执行才能解决问题，而机制的建立、执行和后期维护都是需要成本的，所以，千万不要贪多，在风险可控的前提下，机制能不建就不建，能少则少。
关于到底是人靠谱还是机制靠谱。很多管理者都认为，事情都是人做的，人如果足够靠谱，机制就没什么用了。对此，我的看法是，人的靠谱度的方差比机制大，即，人靠谱的时候比机制靠谱，人不靠谱的时候会比机制更加不靠谱。即便是最靠谱的员工，也会由于身体状态、精神状态、情绪状态以及外部干扰变得偶尔不靠谱，而机制的意义就在于，当人不靠谱时，事情也不至于变得很差。所以，机制是为了保证做事的“下限”的。同时，机制有很好的迁移性和传承性，不会随着某个人的缺位而产生大的影响。因此，必要的机制是不可或缺的。
好了，关于如何让流程机制得到有效的执行，我们就先探讨到这里。逐步健全的梯队加上良性运作的机制，可以让管理者越来越体验到“自动驾驶”的感觉，你有此期待吗？

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精选留言(22)

乐呵呵
2018-10-16
非常同意老师流程机制制定的原则，之后就是执行了，这才是重中之重，在执行的过程中我们会发现几个问题:流程机制需完善;不同人执行力是不同的;这些流程机制如果能固化到脑子里，形成习惯，这样大家节奏就一致了;流程机制需要不断的创新和融合等等。有些东西不会那么快看到效果，需要潜移默化，逐步渗透，这样时间长了就会自动运行。根据我的经验，监督检查是非常重要的环节，就跟纪检委一样，这个环节直接关系着流程机制的成败。我的几个关键词就是:简单有效，明确责任，奖罚有度，思想统一，监管有力，不断改进，长久见效，融入文化。
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作者回复: 乐呵呵好能写，等你出专栏：）
共 2 条评论
27
姚君June
2019-01-15
特别同意老师说的上下限原则。机制是为了保证下限，任何人做都能保证基础效果，人是为了达到上限，所以要激发员工潜能。
作者回复: 只不过有的时候咱们自己会混淆：）
9
友人A
2018-11-15
国庆开始就有点偷懒了，再走来恶补，真是相见恨晚啊，里面的问题，都戳中要点啊。今年公司项目进入维护阶段后，开始走一些流程机制了。但是有个疑问是这种开发阶段，管理者自己也没有做过的情况，这种机制要如何制定。
作者回复: 机制的评价依据是对做事有没有效，所以，有没有经验不重要，你们清楚自己要什么就好办了：）
4
mikejiang
2019-11-21
流程机制本质上就是把优秀员工的经验沉淀下来，迁移到其他人身上，从而整体上提高大家的平均水平。流程机制的check机制，在运行一段时间之后，就需要一段时间拿出来在
作者回复: 赞成：）
3
陈俊明
2019-08-10
感觉流程这块应该划到团队建设部分，与梯队，文化并列作为团队整体建设的一环。事后这块个人觉得讲如何有效进行工作复盘更合适
作者回复: 流程机制是围绕如何做事的，团建是围绕如何带人。当然，如何复盘的确是事后的重要工作：）
3
enjoylearning
2018-10-22
那如果这个操作成本还是不能承受呢？可能就需要进一步再去分配一个责任人，或者调整被授权的团队，假如梯队之前没建立起来那岂不是无解，只能管理者自己上。
作者回复: 对于做理论来说，也许需要考虑到各种可能；对于实际工作来说，有一个条件成立就有解
3
前尘
2018-10-20
我觉得机制还需要遵循演化选择，不同时间不同业务不同团队机制都有可能变化，不能一味遵循，但是没有更好选择可代替时就去遵循。
作者回复: 机制是场景化的，场景变化的，机制也需要跟着调整：）
共 2 条评论
3
财主刀刀-沈冠璞
2018-10-16
跟单元测试的作用类似老司机固然靠谱单元测试够完善新人不容易犯大错前人栽树后人乘凉😄
作者回复: 哈哈，相通的：）
3
leslie
2020-08-16
关于机制：其实金融系统运维都会知道一句话“按流程操作”，流程的标准化是顺利完成的根本，这其中就包括操作流程和记录流程。在服务器和系统众多的情况下我们不可能记得自己做的一切事情：标准化可以保障我们在碰到意外时有处理方式，而不是诸多突发事件同时发生时乱了根本，这样至少可以避免一些灾难性事件时不可控；完整的机制可以把它降低到最小。
作者回复: 赞成，金融服务对于风险更加敏感：）
2
信芳
2018-10-21
文中的例子让人印象深刻，你做了什么保证了质量？别人是否能够做到？怎么才能做到？如何确认是真的做到了？由这几个问题入手，结合关键点检查，可以更好的保证工作质量。同样在下发任务的时候，结合上述几个问题，再考虑任务颗粒度，说不定能取得不一样的效果。不过，如果是一项新的工作或挑战，管理者自己也没有经验或者把握，这时候该如何下发任务呢？如果任务不安排下去，是不是会存在上层任务积累，压力堆积？是否可以先做，在做的过程中调整？会不会因为前期没有考虑周到，导致做的时候返工？
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作者回复: 看到后来才发现不需要我来回答，吓死我了，好多问题：）
2
Kwongad
2021-08-08
1、明确机制的目标，解决什么问题？案例场景是什么，以此为目的和场景来设计。 2、提炼关键点，设计主流程，流程的可行性、操作性尽量的简单。 3、明确责任人，机制运作检查、考核标准和方法。 4、沟通并达成共识，完善机制并同步认知。
1
Geek_7a283f
2020-05-05
人的靠谱度的方差比机制大，即，人靠谱的时候比机制靠谱，人不靠谱的时候会比机制更加不靠谱。即便是最靠谱的员工，也会由于身体状态、精神状态、情绪状态以及外部干扰变得偶尔不靠谱，而机制的意义就在于，当人不靠谱时，事情也不至于变得很差。所以，机制是为了保证做事的“下限”的。同时，机制有很好的迁移性和传承性，不会随着某个人的缺位而产生大的影响。因此，必要的机制是不可或缺的。流程制度的目标就是这个，靠流程的确定来弥补人的不确定。
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作者回复: ��
1
疯码
2018-11-18
有道理！之前一直把靠人还是靠机制对立起来思考。纠结于人会犯错，机制无法覆盖所有情况。其实结合起来，优势互补就好。
作者回复: ^_^
1
Justin
2022-12-06 来自广东
温故知新，人的靠谱度的方差比机制大，确实如此。
熊大🐻
2022-10-26 来自广东
大佬，你的技术管理群怎么加呀
大汉_客家族_数据工程...
2022-05-01
技术管理群, 是微信群吗? 可以拉我进去学习不?
孙小明
2021-05-25
机制+监督+执行+反馈
harry
2020-10-20
这个专栏真的是非常值了
作者回复: ��
鱼苗
2020-09-24
非常有启发，之前的机制执行有问题，可能就是因为太细了记不住
作者回复: ��
芋头
2020-06-16
对于这一篇，对于刚作为团队管理的我来说，真的是体会很深，对于“不靠谱”的小伙伴，除非我花时间盯着，不然肯定会出错！即使是靠谱的小伙伴，也有出错的时候，原来就是我之前没有制定和落地相应的机制造成的
作者回复: 给他们一根拐杖：）

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