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32 | 从Netflix公开的著名PPT谈硅谷公司文化

32 | 从Netflix公开的著名PPT谈硅谷公司文化-极客时间

32 | 从Netflix公开的著名PPT谈硅谷公司文化

2019-11-06 葛俊 来自北京
《研发效率破局之道》
课程介绍

讲述：葛俊

时长18:10大小16.65M

你好，我是葛俊。今天，我分享的主题是如何从公司文化的维度提高研发效能。
首先，什么是文化？定义很简单：
文化是决定一群人行为方式的共同认知、价值观和信念。
对于一个公司或者团队来说，文化就是决定其团队成员行动的基本价值观。文化决定行动，它的价值自然巨大。可以说，一个团队能否高效产出，文化起到关键作用。所以，硅谷的很多公司都特别重视公司文化。
比如，SpotIfy 对公司文化的态度就是，“如果远见是你想实现的目标，那么文化就是确保你能够实现这个目标的根本（If vision is where you are going, culture is what makes sure you can get there）”。再比如，工程师文化，正是 Facebook 这些年来的创造力引擎。
最近几年，国内公司也越来越重视文化建设了。比如，阿里巴巴的面试官有一个角色是“闻味官”，考察候选人是否和公司文化对味儿；再比如，有很多公司把核心价值观以红底黑字的形式做成条幅，挂在了墙上。但事实上，能够真正理解文化，并推行下去的公司却很少。
这里，我首先要和你厘清的是，文化更像是潜规则，写到横幅上的标语并不一定是公司文化；文化的建设，更是技术活和力气活的合体，绝不是喊几句口号就可以完成的。
比如，美国 2001 年爆发的安然丑闻案，就是因为许多高级职员参与了销毁、篡改、编造财会记录的行为，欺骗了股东，导致了这一起美国历史上最大的破产案，给股东造成了超过 600 亿美元的损失。而“诚信”正是安然公司价值观的第一条，被凿刻在大理石上，装潢精美地放置在公司一楼的大厅。所以说，“墙上的价值观”真正地践行起来，才能形成公司文化。
那么，了解公司文化，到底对我有什么帮助呢？
在我来看，如果你是管理者，或有志成为管理者，关于公司文化的讨论能够帮助你设计并实施适合自己团队的文化。而如果你现在还不是管理者，了解公司文化对你会有两方面的帮助：一是，可以帮助你推动团队进步，提高自己对团队的价值；二是，衡量团队文化是否适合自己，因为这是衡量是否要加入一个新团队或公司的重要考量因素。
接下来，我们看看到底如何推进好的文化在公司和团队落地。从硅谷的成功案例来看，推行文化主要包括三步：
定义出自己团队需要的文化；
从招聘、流程设计方案推动文化；
持续地用行动去推动，并总结提高。
接下来，我就以奈飞（Netflix）为例，与你详细探讨这三个步骤。之所以用奈飞做例子，是因为这个公司在推行公司文化方面做得非常彻底，并且他们对外公开的关于文化讨论的资料也比较多。
2004 年，奈飞发表了一篇关于公司文化的 PPT，叫作“自由和责任”，详细阐述了他们的公司文化及背后的思考。这个 PPT 非常不错，Facebook 的 COO 雪莉 · 桑德伯格（Sheryl Sandberg）曾经说，它是硅谷产出的文章里最重要的一篇，没有之一。
需要说明的是，这篇文章中我也参考了“自由和责任”这个 PPT 中的部分素材。通过对奈飞关于公司文化的经验介绍，我希望你了解怎样定义文化，以及更重要的是怎样落地文化来提高研发效能。

定义出自己需要的文化

从公司文化的维度提高研发效能，第一步就是要定义出你需要的文化。而文化比较抽象，所以常见的定义文化的方式就是定义核心价值观。因为价值观是团队成员做事儿的潜规则，是文化的具体体现。
而定义价值观，需要根据公司的发展，确定要追求的最重要方向。一般来说，公司的价值观定义包括四个方面的追求：产品快速上线、产品的有效性、客户满意度、员工满意度。但每个公司都要根据实际情况，来定义这些目标，不能简单地复制其他公司的成功经验。
比如，美国有相当一部分互联网公司推崇创新，它们的价值观是在任何地方、任何时候都要尽量保持创新。但如果是一家 ToB 或者与金融相关的公司，那么简单地引入这样的创新文化，肯定会让你的客户不高兴，因为这样的公司往往更重视安全和低风险。
从结果来看，奈飞的价值定义精准，对公司业务成功非常有效。所以接下来，我们就一起看看奈飞是怎样定义自己价值的吧，相信他们定义价值的思路对你也会有参考价值。
1997 年，奈飞成立并进入 DVD 租赁市场。当时，市场竞争已经非常激烈，除了几个很成功的线下连锁店（比如，BlockBuster、Hollywood Video、Movie Gallery）外，沃尔玛等巨头也开始加入。在这种情况下，奈飞仔细思考，制定了追求高效能 / 绩效和创新的核心价值观。因为只有这样才能杀出重围。
基于这两条基本价值，他们细化了判断力、创新、好奇心、沟通等十条核心价值观。你可以在奈飞官网看到每一条价值观的详细解读。
你可能会说，这些价值观都很常见，并没什么稀奇的啊。确实是这样，但奈飞最牛的地方是他们做到了。
以创新为例，奈飞在刚成立时，将小众电影作为了一个突破点。因为线下连锁店通常只关注当前票房较好，以及历史上比较流行的电影，于是小众电影很难找到就成为一些电影爱好者的痛点。这是奈飞得以生存下来的一个重要战略。所以说，创新这条价值观的确帮助他们在红海中杀出了一条血路。
定义出了自己需要的价值，更重要的是落地。那到底怎样去推动这些价值落地呢？

从招聘、流程方面设计方案推动文化

仅仅提出价值观是没用的，必须认真分析，找到合适的方法落实到招聘、流程、组织结构上。接下来，我们看看奈飞是怎样操作的吧。
他们关于创新的分析思路是这样的：一个小公司，在刚创立的时候，效能和创造性都很好，属于创新者。但随着公司规模逐渐变大，复杂度也随之变大，进而导致混乱，比如信息沟通不畅导致最终产品与用户需求差别很大。为控制混乱，公司就会引入流程和规则，但副作用可能是导致一流人才的流失，以及降低现有人才的生产效率和积极性。所以，很多公司壮大后，常常会败于新的创新者发起的挑战。
那怎么解决这个问题呢？
奈飞认为，在公司规模变大时，不应该引入规则，而是应该引入更多人才来控制混乱。只要招收到优秀的、负责任的人，并给与他们自由发挥的空间，他们就能够灵活高效地解决公司在成长过程中遇到的各种复杂问题。因此，只要引入人才的速度超过复杂度的增长速度，就可以让公司在成长的同时，持续保持高效能和创新能力。这就是他们的基本思路。
基于这个思路，在 HR 方面，他们采用高薪招聘、奖励人才，而对不合适的人容忍度则很低。基本思路就是：一个员工如果称职，就用高于市场平均水平的薪酬去招聘或留住 TA；一个员工如果不称职，就尽快解聘。
在具体操作上，他们使用了很多非常直接和非常规的方法。比如，取消每年定时的绩效考评，而是在平时实时考评。绩效考评结果只有合格与不合格两种，评判依据是员工能否胜任当前工作，并不太考虑过往表现：
对于绩效考评不合格的员工，没有其他大公司常用的 PIP 计划（绩效提高计划），而是直接用丰厚的遣散费解雇；
而对于绩效考评合格的人，也不是按照每年一定的百分比提升工资，而是根据市场价进行调节。
也就是说，在绩效考评合格的前提下，不管你的表现怎样，你的薪资都会根据市场平均水平来调高或者降低，但肯定会高于市场平均水平以保证你愿意留下来。
另外，他们也没有年终奖。是不是觉得很不一样呀？反正我第一次听说这些政策时，非常震惊。
奈飞认为，通过这些举措，能够保证任何时候，只有合格的人才能留下来，并且因为高薪，他们愿意留下来；另外他们能够接受这些特别客观的评定标准，所以是理性的“成人员工”。总结来说就是，这些措施能够确保员工有能力，并且负责。
有了这些有能力并且负责的人才后，在流程方面，奈飞就可以对员工进行松散、基于信任的管理了。
比如，奈飞是硅谷很早就使用假期无限制政策的公司之一，这也很好地体现了他们的思路。
在上市之前，奈飞有 10 天带薪假、10 天节日假期，以及几天病假的一个准正式系统。说它是准正式，是因为没有正式的跟踪系统，是让员工自己统计已经使用了的假期，并告知主管什么时候他们请假了即可。这个系统本来运行得挺好，但在上市时，审计程序要求有正式的系统统计员工放假时间。
这时，常规方法是引入一个这样的正式系统。不过，CEO 里德 · 哈斯廷斯（Reed Hastings）了解到，如果员工没有假期的话，那没有这样一个假期管理系统也能通过审计。所以，为了节省精力、资金，他们干脆决定不引入正式的假期统计系统，而是由员工自己决定什么时候放假，以及休多长的假。公司只是提供一些指引，比如财务人员应尽量避免在工作特别忙的时候请假；再比如，连续请假超过 30 天，需要向 HR 说明原因等。
因为，他信任员工能基于公司利益做选择。既然绝大部分员工都能自觉，何必让他们花额外的时间来处理流程问题呢？至于极少数不自觉的员工，只能说招聘时看走眼了，尽快解雇就是。

持续地用行动去推动，并总结提高

文化是一种潜规则，行动才能真正表现出文化。所以，推动文化建设的第一点，就是坚持去做。
团队的领导者，一定要以身作则。比如，奈飞采用了灵活的无限制假期的政策，那你有没有想到可能存在的一个问题，如果团队的其他成员都没有休假，只有我休假了，会不会影响我的绩效呢？所以，奈飞要求比较高层的领导，每年必须要休一定时长的假期，并且要向团队成员公布他的假期日程，来避免这个问题。
推动文化建设的第二点，是明确提出价值观。虽然说文化是潜规则，但推广文化还是需要把这些文化强调的价值明确地提出来，并尽可能多地和员工沟通，使他们对公司的价值观更加明确。所以，奈飞一直很强调他们的文化，甚至还将其总结成 PPT 对外公布。类似的，Facebook 也很强调文化，甚至有海报文化，到处都贴满标语。在后面几篇文章中，我也会和你介绍 Facebook 关于文化的很多实践。
推动文化建设的第三点，是注意文化的演进。为了适应并跟随社会的发展变化，公司文化也不应该一成不变。所以，我们在建设公司文化时，也要时常回过头来看看，公司现在的文化和价值观是否还适合当前情况。

关于奈飞文化的思考

最后，我想再和你分享一个奈飞的小案例，希望你借由他们在推广文化上的操作和得失，可以对公司文化建设有更深刻的理解。
首先，我想说的是奈飞在文化执行上非常坚决彻底。这一点在“自由和责任”这个 PPT 的作者帕蒂 · 麦科德（Patty McCord）身上得到了很好的体现。
帕蒂是制定这些政策的核心成员，在公司文化建设上功勋卓著，却在 2012 年因为跟不上公司发展被解雇了（因为奈飞的绩效考评不考虑过往贡献）。当时，这个事件还掀起了一段热烈讨论，很多人认为她是自掘坟墓。不过我倒是认为，这只能说明她当年制定的策略被成功执行了，真正起到了作用。
正因为奈飞采用了很多非常规的，甚至是极端的方式去推行文化，所以这些年来确实做到了持续的高效能和创造性，业绩也非常亮眼。
从 2012 年 Patty 被解雇到 2018 年，奈飞的股票涨了 25 倍，用户数达到 1.37 亿，覆盖 190 个国家。可以说，他们关于自由和责任的公司文化功不可没。
但极端政策给奈飞带来成功的同时，也有很多负面作用。因为公司对低绩效员工的容忍度非常低，解雇人员的频率比较高，所以很多人认为奈飞内部存在一种恐惧文化，有些人时刻担心自己会不会突然被解雇，时常处于害怕的状态。
这种状态让员工工作得并不开心，对创造性也会有很大影响。在公司满意度调查网站 glassdoor.com 上，奈飞的满意度只有 3.7 分，而 Facebook、Google 的满意度都在 4.5 分左右。2018 年 10 月，华尔街日报发表了关于奈飞文化的文章，针对其负面影响对奈飞的政策提出了一些质疑，在互联网圈造成了不小的轰动。
其实，我个人对奈飞的文化有两点不太认同。
第一，他们超级强调透明，认为一个成熟的人可以接受任何客观的评价。比如，奈飞会对一些被解雇的员工的解雇原因进行分析，甚至出现过让他们亲自参加的情况。虽然招聘的都是“成人员工”，能够客观看待因为绩效不合格被解雇这件事，但人终究还是有感性的一面，这种极端透明的措施确实会对一部分人造成影响。
第二，太强调当前表现，而不考虑过往贡献，会降低员工的归属感，进而降低创造性。相比起来，我更喜欢 Facebook 这样的文化。关于 Facebook 的文化，我会在后续文章中与你详细分析。

小结

今天，我和你分享了什么是企业文化，以及应该怎样设计、推动文化去提高公司的效能。
文化是团队成员做事的潜规则，所以好的文化是高效能的基础。而要通过建设好的文化来提高研发效能，我认为主要有以下三步：
根据公司目标，定义核心价值观；
围绕核心价值观，制定 HR、流程方面的方案；
用行动推动价值观实施，明确提出价值观来统一团队认识，注意文化的演进来保证公司文化与时俱进。
在介绍建设公司文化的三步时，我与你介绍了奈飞的很多实践，希望可以帮助你找到适合自己的方式、方法。
接下来的几篇文章，我会与你讨论我最熟悉的 Facebook 的企业文化，并分享我在其他公司引入文化的一些实践。敬请期待！

思考题

你知道还有哪个公司像奈飞这样推崇透明的文化，效果又怎样呢？
感谢你的收听，欢迎你在评论区给我留言分享你的观点，也欢迎你把这篇文章分享给更多的朋友一起阅读。我们下期再见！
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精选留言(7)

  • Jxin
    2019-11-06
    1.国内书上只看倒翻译成网飞和直接用英文名的。 2.亚马逊的竞争也是很激烈的，而其推崇的“领导力”和网飞所谓的“成人”总有几分异曲同工之妙。必须承认的是这种环境的压力会比较大，但就这两个公司来看，在薪资和环境上它们都补上了这个坑。都高于平均水平（谷歌好像是业内最高薪资），同时亚马逊有全球最大电商平台的业务，网飞则大力支持开源社区（这对好工程师吸引力挺大的）。 3.根据老师的行文，感觉对于网飞不为员工已往贡献买单时持不认同的。这种东西其实也没有对错，看时先假定合理（毕竟人家也落地执行没问题撒），那么就看看这样做有什么后果？首先，会影响员工产出吗？只要对员工产生价值高低的衡量体系靠谱及时，奖励又跟得上，那么只关注今天和明天的产出依旧能推动员工的积极性。其次，会让老员工缺少归属感吗？会的，因为企业只看你当下个人能力并不看你已往贡献积累，如此无情分自然难有归属感。但这确实能有效减少内耗（从我们公司来看，别说研发经理，组长小组长都很多脱离编码一线。我认可转管理后编码这块个人能效其实不是很重要，但长时间脱离编码一线，你的技术决策力如何保持新鲜度？）。而且这也可能是网飞自己希望的情况（我们只汇聚当代恶臭青年，被时代过期的老油条不需要）。 4.对于最后对网飞持否定态度的观点。如果网飞一直坚持汇聚当代优质人才，并充分授权的策略。那么不合理的规则自然会在不合适的年代被那群精英所抛弃。只是这个过程像蜜不像水，从激起浪花到尘埃落地需要时间。
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    作者回复: 每次@Jxin的留言都很棒。有思考，有观点，有高度！ > 1.国内书上只看倒翻译成网飞和直接用英文名的。 A: 这个我看到“网飞”，“奈飞”两个名字都有使用。最后参考的这本书《奈飞文化手册》（https://book.douban.com/subject/30356081/），以及wikipedia(https://zh.wikipedia.org/zh/Netflix)，最后用的"奈飞"。 > 2.亚马逊的竞争也是很激烈的，而其推崇的“领导力”和网飞所谓的“成人”总有几分异曲同工之妙。必须承认的是这种环境的压力会比较大，但就这两个公司来看，在薪资和环境上它们都补上了这个坑。都高于平均水平（谷歌好像是业内最高薪资），同时亚马逊有全球最大电商平台的业务，网飞则大力支持开源社区（这对好工程师吸引力挺大的）。 A: 是这样的。亚马逊是另一个员工满意度不是很好，但是业务非常成功的公司。 > 3.根据老师的行文，感觉对于网飞不为员工已往贡献买单时持不认同的。这种东西其实也没有对错，看时先假定合理（毕竟人家也落地执行没问题撒），那么就看看这样做有什么后果？首先，会影响员工产出吗？只要对员工产生价值高低的衡量体系靠谱及时，奖励又跟得上，那么只关注今天和明天的产出依旧能推动员工的积极性。其次，会让老员工缺少归属感吗？会的，因为企业只看你当下个人能力并不看你已往贡献积累，如此无情分自然难有归属感。但这确实能有效减少内耗（从我们公司来看，别说研发经理，组长小组长都很多脱离编码一线。我认可转管理后编码这块个人能效其实不是很重要，但长时间脱离编码一线，你的技术决策力如何保持新鲜度？）。而且这也可能是网飞自己希望的情况（我们只汇聚当代恶臭青年，被时代过期的老油条不需要）。 A: 我觉得这又个是一个权衡的问题。太没有人情味，会让人没有安全感，影响产出和对长期利益的追求（我的团队现在做一个明年才能见大成效的东西，会不会今年就被干掉？）。而太讲人情味，又会让团队失去活力。我觉得Netflix做得过了一点。在业务增长好的时候，可以用钱留人。但是在业务出现问题的时候就比较麻烦。最近他们的业务受到Disney的挑战，处理起来就比较麻烦。当然任何公司在业务受到挑战的时候都不好做，不过归属感差的公司在这种时候就更难。 4.对于最后对网飞持否定态度的观点。如果网飞一直坚持汇聚当代优质人才，并充分授权的策略。那么不合理的规则自然会在不合适的年代被那群精英所抛弃。只是这个过程像蜜不像水，从激起浪花到尘埃落地需要时间。 A: 这个说得非常在理。他们的逻辑正是用人才来灵活处理业务发展带来的复杂度！

    共 2 条评论
    7
  • qeesung
    2019-11-07
    一个好的文化不仅要利于公司发展，还应该要有人性的一面，如果缺乏人性，那么势必导致人才的流失。。。老师是如何看待国内的这些狼性文化，996文化的？

    作者回复: 首先，狼性文化在目标明确、创造性需要不高的情况下比较有效。所以在糙快猛阶段（行业野蛮生长阶段），狼性文化对公司成功很有帮助。 另外，狼性文化跟996文化还是有很大差别的。狼性文化强调带有野性的拼搏。既有正面的拼搏精神，也有不择手段的残暴野性。这种拼搏对公司成功一直都会有帮助。不过正如你说说，需要控制残暴野性的方面，也就是说要有人性，否则难以留住人才。尤其是在人力越来越贵的今天，靠砸钱来留住人才成本太高。 关于996，我在第十篇文章“https://time.geekbang.org/column/article/135918”中比较多的表达我的意见。你可以参考一下。

    2
  • pein
    2019-11-07
    随着公司人员的增多，每位都将有更多的机会协同他人共同达成目标。文化准则是更高效协作的基础。非常认同此观点。但是做的好的有几家?头条做的好么?食堂、工作区到处墙面上都贴着文化标语、文化榜样。但是员工对此嗤之以鼻。尤其记得有个文化案例是，一个员工牺牲8天婚假将一个项目上线。所以立怎样的文化，是我一直在思考的问题。你不立，没章法。你立了，大家会按着执行，但心里不痛快。所以怎么衡量?

    作者回复: 文化是为了公司的业务目标服务。硅谷高效能公司大多有基于信任的管理的文化，正是因为这些公司认识到这些做事方法能最大激励员工的高效产出，并有可持续性。 一个员工牺牲8天婚假将一个项目上线，这样的文化的好处是能在短期保证项目上线。它短期有好处但是只是在特定的阶段有效。因为如果大部分员工对此嗤之以鼻，而公司还能留得住人的话，那应该是公司业务非常好的阶段才行。因为这时团队成员才会因为薪酬和个人职业发展的考虑而没有太在意这种文化。但是一旦情况出现变化，这种文化的副作用就会显现出来。比如说，业务放缓，这时留人就会很成问题。 我觉得，文化的设计应该是短期和长期的均衡。既要考虑短期利益，也要适当考虑中长期。

    2
  • xiaozhi239
    2020-12-21
    我觉得营造出人人担心自己被淘汰的文化和创造力长期来说是矛盾的。有个叫creativity in management(john cleese)的视频我觉得还挺好的，认为创造力不能被创造出来，但可以提供孕育创造力的环境--可以试错和游戏的环境
  • bidinggong
    2020-10-20
    在公司规模变大时，不应该引入规则，而是应该引入更多人才来控制混乱。奈飞的这个做法比较反常，但值得试行一下

    作者回复: 这个不只是奈飞，相当多的硅谷的高效能公司都或多或少践行这个原则。

  • bidinggong
    2020-10-20
    一个团队能否高效产出，文化起到关键作用！金玉良言！

    作者回复: 潜规则 ：）

  • Raymond吕
    2020-02-25
    文化就是全体员工对企业价值观的一种认同外显化，企业文化就是创始人的文化。

    作者回复: 从我经历过的几个公司看，企业文化就是创始人的文化，这点很对！

    1