06 | 中台落地第一步：企业战略分解及现状调研（Discovery）

Sep 25, 2019

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06 | 中台落地第一步：企业战略分解及现状调研（Discovery）

2019-09-25 王健来自北京

《说透中台》

课程介绍

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讲述：王健

时长16:39大小15.25M

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你好，我是王健。
上一讲我为你介绍了我们中台建设方法论的概述和来源。那从这一讲开始，我就带你一一展开我们做中台规划与建设的这四个阶段，介绍每个阶段的目标和一些常用的工具与实践。
好了，那我们就从第一个阶段 Discovery 开始，也就是我们要先建立一个对企业和行业的“全面视野”。
那为什么要先做这件事情呢？这里多说一句，其实 D4 的前两部分 Discovery 和 Define 合起来，就是一个在企业级先发散再收敛的过程。我们公司内部对这个过程有一个称呼，叫作 Portfolio Discovery，简称为 PD。实际实施时，PD 是一个 4～8 周的头脑风暴工作坊，下图为你展示了一个完整的 PD 工作坊路线图，帮助你理解。
对于中台的整体规划，也就是回答要不要建中台、建哪些中台、谁先建谁后建这些问题，我们现在也是通过 PD 这样一个过程来评估和判断的。那你可能会有疑问，为什么 PD 这样一个方法，可以帮助我们做中台的规划判断呢？这里我们先简单来说明一下。
为什么用 PD 这样的方式规划中台？Portfolio Discovery 翻译成中文就是投资组合规划，应用在企业里就相当于产品线规划。说得直白一些，就是假如我是一家公司的 CIO，今年手里有 1 个亿的可支配 IT 预算，我最关心的就是在接下来的一段时间（可能是 1 年，也可能是 3~5 年），为了企业发展的目标，
我需要花多少钱在数字化建设上？
这些钱该怎么花？怎么分配？要新增哪些系统，是购买还是自研？要干掉哪些系统？优化哪些系统？继续维护哪些系统？保持哪些系统不变？
要不要建个中台？
……
你看，说白了还是钱怎么花最值的问题，本质上也都是资源分配的问题，如何在资源有限的前提下找到最好的投资组合，或者说如何把钱花在最该花的地方上。
而建中台只不过是其中的一个潜在选项而已，潜在的解决方案之一，即基于企业的战略和现状，我们需要在应用架构中添加一个中台层来解决目前企业遇到的问题。
中台这种解决方案到底适合不适合企业，仍然是需要调研和判断的。所以，如果我们一开始就把中台作为一个确定的既定方向，难免会限制住我们的视野，有可能会错过比中台更好、更简单、更有效的解决方案，或是过早地进行过度设计，在根本不需要中台的场景下，大张旗鼓地开展中台建设，劳民伤财。
那企业到底要不要划分出一部分钱和资源来做中台建设？对公司来讲添加中台这样一个新的架构层次有什么价值？什么时候做最好？优先级怎么样？这也正是 PD 所主要关注和需要回答的问题。
而为了避免拍脑袋的情况出现，Discovery 作为 PD 的前半程，主要目的就是做充分的发散和调研，也就是利用各种工具和手段帮助我们充分了解行业趋势、竞争对手的情况、公司的战略分解以及自下而上的现状调研等信息和环境，为下一个阶段 Define 的收敛，也就是对于企业新的业务架构、应用架构、技术架构甚至是组织架构的设计，提供充分的信息支撑和依据。
整体上，Discovery 又可以简单分成由外到内、自上而下和自下而上的三个不同方向的过程。
由外到内：行业与竞争对手分析所谓知己知彼百战不殆，在详细了解自身之前，我们有必要先将视野放开一些，看看行业的大趋势与竞争对手都在做些什么。
记得梁宁老师就曾经在得到专栏《产品思维 30 讲》中提过“点 - 线 - 面 - 体”的理论。如果说中台本身只是一个点，那它可能只是一家企业发展到一定阶段的产物，不是开始也肯定不是结束。所以，要从一家企业的发展过程这条主线上来看待中台这件事情，来看这个点。它从哪里来？为什么会出现？又将向哪儿去？甚至思考中台的下一个阶段会是什么？会被什么替代？我在观察一家企业的中台建设历程，包括整个中台大趋势的形成和发展的时候也是这样来看的。
有了线就足够了么？还不够，我们还需要再上升一个维度，来看看同一个行业中的其他线，也就是同一行业中的其他企业在做什么？战略都是什么？数字化建设的重点又是什么？有没有同时在做中台建设？建设的目标又是什么？效果怎么样？
但这里要注意的是，分析不一定就代表要直接借鉴，人家都在建中台我们就要建中台，这个思路不可取，因为即使处于同一个行业，但是由于企业愿景战略、商业模式、客户群体等差异，每家企业也都不尽相同。
最后还要跳出面，从更高的维度“体”，来审视企业所在的这个行业本身，或者从其他的行业，其他的面上来学习。而这么做一般会有两个好处：
一是如果其他面上有好的概念或是方法，我们可以借鉴过来，帮助自己的企业在自己的行业里取得先机。中台这个概念起始于互联网行业，目前就正在被各个行业参考和借鉴。
另一个好处，就是如果发现更好的面、更好的行业，能够实现企业跨行业的跃进，可能就抓住了走上另一个快车道的机会。话说回来，目前很多企业的中台建设，目的就是识别企业核心能力，沉淀到中台，并以此为跳板和支撑，进行业务的创新和探索，想要跳到另一个更有发展的全新赛道上。
说了那么多行业调研与竞争对手分析的好处，那具体怎么来做呢？其实业界已经有了很多非常成熟的方法，你可以直接使用，例如常见的：五力模型，SWOT，商业模式画布，竞争对手产品线分析，竞争态势分析矩阵等。
自上而下：企业战略分解如果说 PD 最主要的一个产出物是数字化建设的蓝图和路线图，那 PD 的输入就是企业层面的愿景和战略。
我们之前关于愿景谈得比较多了，应该也比较容易理解，就是到达一定时间希望企业可以变成的样子或是达到的目标，例如对于极客地产这个例子，愿景可能就是 2022 年实现业务从重资产到轻资产的转型，更具体比如服务类业务占总收入的比例要达到 70% 以上。
在这里再多说一句，我们也确实见到过很多企业在并没有明确企业愿景的前提下，就开始了大范围、大规模的中台建设。这就像是舰队在还没有明确目的地的前提下，就贸然出海一样，很可能随波逐流，最后迷失在汪洋的海上，弹尽粮绝。所以如果一家企业是这样的情况，一定需要先补上这一部分的内容。
在这里呢，我们就先假设在开始规划中台前，企业就已经有了明确的愿景和战略作为 PD 的输入。
再来看战略这个词，我们理解起来可能就会觉得比较模糊和虚。在《论大战略》这本书中就提到：“所谓战略，就是如何达成目标与能力的平衡，并根据环境变换做出合适的调整”。
下面是我们经常用到的战略平衡三角形，可以帮助你理解战略这个相对较虚的概念。
通过这个战略平衡三角形，我们简单地做一些数学变换，就可以解释“企业战略分解”到底是什么了。下面这个推导过程，可能有些烧脑，如果一时理解不了可以多看几遍，相信会对你理解战略这个词有很大的帮助。
好，我们开始。依据战略平衡三角形，在企业的愿景和目标已经确定的情况下：
企业战略就可以简化理解成：结合企业自身的能力与其所处的环境，到底需要采取什么样的举措，才能实现企业预定的愿景和目标呢？
而企业战略分解就可以简化理解成：结合企业各部门自身的能力与其所处的环境，到底需要采取什么样的举措，才能实现企业预定的愿景和目标呢？
好，推导完毕。而对于企业战略的分解，业界也有很多工具和实践，例如 BMGovernance 设计的企业战略分析模型等。但为了应对变化越来越快的市场环境，在 PD 中我们使用的是精益价值树（Lean Value Tree）的工具来帮助做战略愿景的分解的。
精益价值树是一种以价值成效为导向，用于分析和沟通业务愿景、战略与投资的工具。它的核心是建立从愿景、目标到投资举措自上而下的对齐，因此采用一种逐层分解的树形结构，如下示意图：
这个过程，就是我说的自上而下的战略分解过程。而某一个中台，它可能只是最终推导出的一个具体的举措而已，向上还是要能追溯到对于企业愿景和目标的关联性和价值上，匹配和对应企业的愿景目标。
自下而上：现状调研与分析如果把企业战略分解理解成从企业愿景自上而下的分析推导过程，那是不是直接按照推导出的举措具体实施就可以了呢？
往往还是不够的，因为每家企业经过长时间在市场中的搏杀，能生存并发展到现在，都会出现各种各样的问题和限制。如果脱离现状，无视这些问题与限制，就肯定会面临非常大的阻力与风险。
所以我们不但要自上而下地做企业战略的分解，以此来帮助我们思考中台或是其他举措是否必要。同样需要充分地做自下而上的现状调研，来帮助我们了解现状和历史。一方面充分尊重过去遇到的所有问题，收集汇总痛点；另一方面又要求我们能跳出过去的限制，重新从业务出发，从用户出发，去重新探索基于新技术、新架构下的一些新的可能性。
这里我们常用的工具和实践也很多，例如高层访谈、干系人地图、组织架构分析、战略设计思维、业务架构现状梳理、用户旅程、服务蓝图、领域驱动设计、应用系统现状梳理、技术架构现状梳理等等。
充分且多维度的现状调研与分析，不但能让我们对于业务、应用、技术、数据、组织现状，也就是企业架构现状有一个全面清晰的认识，还可以通过访谈与调研，补充时间线上的上下文，包括过去发生了什么？为什么现状是这样子的？未来大家希望是什么样的？为什么？
不过这里有一个问题你可能需要关注，那就是梳理的范围和深度。不要忘了我们此时做的是企业级的架构梳理，宽度和范围可能会远远超过我们的想象。如果深度控制不好，会发现转了半天还是在一个小的领域和业务线原地打转。
所以面对这种问题和风险，我建议你：
先完成自上而下的企业战略分解，再开展自下而上的现状调研。因为做完战略分解，我们已经对于公司的行业、业务、愿景、战略已经有了一些了解，再开展调研的时候就会有个全局的把控，对于粒度和深度都更容易拿捏。
做好充分的准备，能够提前通过阅读资料和小范围调研完成的内容就提前完成。
制定详细的计划，可以按照现状调研的总时间倒推梳理的范围和粒度。如果时间足够，可以用两天的时间梳理一条业务线的业务架构，这样梳理就可以深入一些。但如果只有半天，则粒度可以适当放粗，先保证有一个全局业务视图。
建议刚开始做的时候，可以粒度粗一些，不要过早陷入细节，不过粒度到底如何控制确实需要对于公司战略以及业务有深入理解，也是最见功夫的地方。在判断不好的时候，可以先粗一些，如果最后还有时间，也可以再做一轮调研向下再展开一层。
这样的现状调研工作，对于一个中型的有四五条不同业务线的企业，我们实际实施大概需要 2～4 周左右的时间，当然还要视客户而定。完成调研工作后，我们就对企业各方面的现状有了一个比较全面的了解，并且也收集到了每条业务线大量的痛点和问题，这样就有了对未来架构的展望。
在做自下而上的各条业务线调研时，我们使用的工具并不是传统的业务流程图，而是结合设计思维的思想，使用用户旅程结合服务蓝图的方式进行的，具体的内容会在 08 讲，介绍一个业务中台的设计过程时再展开为你介绍。
总结思考至此，我们就通过由外到内的行业分析、竞争对手调研，自上而下的企业战略分解，以及自下而上的基于现状的企业各个维度的调研，做了充分的发散，收集到足够的信息。
整个 PD 的过程（包括下一讲要讲到的 Define 过程）我们都是以工作坊的方式进行的，相关角色在一起头脑风暴、充分讨论，产生最后的成果，整个过程非常轻量高效。
而完成了 PD 中的前半部分 Discovery 后，下一步就是要根据这些收集到的原料信息，进行信息的分析整合，收敛形成具体的中台建设规划，也就是 PD 的后半部分，Define 的过程，我将在下一讲中为你介绍。
最后还是给你留几个思考题：
你所在企业的愿景是什么？战略又是什么？推导到你所在的部门，举措又是什么？
你所在的企业真的需要建中台么？是否能与企业愿景匹配？
欢迎你把自己的思考写在留言区和大家讨论，也欢迎你把今天的内容分享给自己的朋友，我们下一讲见！

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精选留言(32)

vkingnew
2019-09-26
这篇文讲述方法论比较多一点。和项目管理的内容重合度比较高，可能是站在数据中台项目经理的角色来写这篇文章的。是否可以补充下数据中台项目中需要哪些角色呢？又需要哪些技术成员呢？毕竟在企业中中台的落地主要还是靠技术人员的。
共 1 条评论
22
小P
2019-09-28
分享自己的项目经历：目前公司自有一套前端运营系统，还有一个后端系统，由于开发时间间隔比较久远，造成数据断层，随着公司前端运营越做越好，后端的供应链等各个环节开始跟不上了，造成运营成本大规模提高。团队想着手解决这些问题，于是和CEO进行沟通，从CEO那里得到的消息是物流成本直线上升。此时如果就此按CEO的说法，找物流去解决问题，事情就会简单，但是后果不堪设想。与CEO交流以后尝试与物流部交流（由于平时积极帮他们解决系统问题节约他们工作时间，所以配合非常顺畅），结果从物流部门那里得到了供应链供货不及时的问题，再与供应链的干系人交流，发现问题在于很多供应链是属于新磨合的供应链，造成这些的问题是因为前端业务的快速增长，公司的数据未打通，产生了数据断层，各方信息阻塞，沟通效率低下。有了这些信息以后，就开始画公司的整个业务和数据流程图，发现了很多公司的很多业务环节的数据链条未打通，如果把数据全部打通，其实就是所谓的数据中台（不知道此描述对不对）。有了整个的流程图以后，就开始进行技术落地，开始逐步规划解决方案，不断的对系统进行改造，目前项目还在持续进行中。所以，在企业项目中，多沟通真的非常重要。多沟通的同时，采用更高效的办法和工具，及时的输出方案并与各个干系人进行交流，本着解决问题，为对方着想的态度，相信事情是能够进行得更好的。
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作者回复: 小P，你好~ 感谢你将自己的实际场景和问题以及解决方法都分享出来~ 确实就像你说的，先了解整体现状，以及通过对于问题的根因分析，透过现象抓住本质，再通过企业多方面的配合、沟通与协调，本着解决问题的目标，抱着多方相互理解，合作共赢的态度，很多问题都是可以解决的，也没想象那么艰难。至于这是不是数据中台，我觉得也可以算是一个数据中台的雏形，现阶段它可能会比较简单，只是解决的就是多系统，多领域数据打通的问题，但是因为其特殊的位置，可以一点一点往后成长，成长过程中肯定还会碰到新的问题，再解决就是了。各个大厂的数据中台也都是这么在发现问题，解决问题的循环中发展起来的。把问题解决还是最关键的~ 感谢你的分享~ 期待更多留言互动~
共 3 条评论
14
Nicholas.Zhen
2019-11-07
没具体的案例很难听懂，有点空洞
共 1 条评论
9
技术修行者
2019-10-01
这篇文章的理论挺多的，提及了很多方法，还需要时间去实践。最有用的一点，中台不是目的，而是手段。每家公司或者每个部门都有自己需要解决的问题，中台不是“银弹”。如何充分收集相关信息： 1. 从外而内做行业分析。 2. 自上而下做战略分解ToBe。 3. 自下而上做现状分析As Is。
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作者回复: 日拱一卒，你好～又见面了，很高兴看到你的肯定，希望后边的内容同样能给你些启发，期待你的再次留言，我们后面见～
7
Geek_fa647d
2019-09-26
老师能否以一个完整的案例来讲解呢？听不懂啊
作者回复: Geek_fa647d，你好~ 不好意思，没有让你听懂，可能是对于知识和观点的表达还不够简单直接清晰。对于案例部分，在其他的回复留言中我也提到了，因为涉及到保密等问题，所以具体我参与的实际案例不能直接分享。但为了避免讲的太空，太抽象，所以也是想通过虚构一个极客地产的案例，把我实际遇到的一些问题以更容易理解的方式带出来。但是对于D4的展开，如果使用极客地产的案例，上下文就有些不够了，毕竟是虚拟的例子，而且篇幅有限，所以主要还是定位到先建立一个全景，知道中台到底是什么，一个完整的建设思路是什么，坑在哪。所以，如果你觉得听不懂，能不能把一些具体的问题或是疑惑点更详细的展开，我可以给你做进一步的解释，如果有其他案例可以帮助解释你的疑惑，我也可以尝试着用例子来说明。最后，还是感谢支持和留言，期待你更一步的问题~
6
ING
2019-10-14
老师高屋建瓴的系统化的从使命远景战略从上至下以及从底层现状从下至上分析这个思维工具非常受用谢谢老师
作者回复: ING，你好～客气了，我也要感谢你的支持和反馈，这些工具也也是我们整个团队的成果，本身也还在不断演进，能有帮助我也非常高兴，再次感谢支持～
3
James
2019-09-27
其实不仅是研发中台，任何组织要做企业级的调整前，都应该这样梳理一遍。
2
木木
2019-09-26
老师，看本章用了很多咨询的方法论和工具，不太了解具体的实施步骤，有咨询方面的入门书籍推荐么？
作者回复: 木木，你好~ 其实很多方法论和工具都不只是咨询的，很多都是做产品设计与企业架构设计的时候都需要做的，很多企业的战略规划部门或是EA部门也在使用类似的工具~ 在最后一篇总结中，我也推荐了一些书和资源，你可以看看有没有覆盖你想了解的内容，如果没有的话，欢迎继续留言，我再去看看有没有好的资源可以推荐，感谢留言支持~
2
fei
2019-10-08
老师您好，我们现在正在推中台建设。但是有几个问题没搞清楚。 1，数据中台和业务中台的开发人员怎么分配，侧重工作是什么？ 2，我理解的数据中台主要也是数据的二次开发，对现有业务的支撑应该还不明显。业务中台主要就是将共用模块沉淀，作为公共服务，避免重复开发。这样的理解是否正确？
1
ちよくん
2021-09-14
空洞无趣，反复强调概念，到底怎么落地还是没说
Geek_b04b12
2020-09-21
这一部分是纵观整个企业来说的，企业相关的理论知识比较多... 商务管理的课程听的和这里有点重复...
J.Smile
2020-09-07
要掌握企业全景和痛点，这个倒是get到了，不过就像留言中很多人说的，没有好的例子，的确难以体会如何具体落地。
 大头
2020-09-03
请问中台是如何做到业务通用的呀，不同业务可能有不同的定制需求呀，通用性可能没有那么强
Geek_613ca6
2020-05-24
老师好，看下来感觉中台更偏向技术导向，那产品经理在其中的角色是怎样的呢，产出物是什么呢？
phil
2020-03-31
膜拜于老师的系统化思考方法，技术人员“不务正业”，同时具有技术思维，产品思维，战略思维，业务思维，这些都是做CTO的基本素养
大漠孤烟
2020-03-19
我们做中台的目标是：现在我们有ERP、crm、生产系统等，老板需要把他关系的所有数据，集中反馈到APP的一个页面上，他随时可以方便的看到公司的运营情况。
共 1 条评论
卡特
2020-03-05
从行业角度，战略规划，现状了解几个维度了解了中台建设的价值和难题，为更好的设计中台打下基础。
Edison Zhou
2020-03-03
感觉本文提到的PD比较适合企业的CIO，信息部总监或经理以及架构师这些角色来重点关注。曾经和我司CIO做过类似的战略分析讨论以及形成了用户全旅程图等工作，对本文所讲的东西倒不觉得空洞了😄
钱
2020-02-05
公司组织架构调整后，我曾经问过新老大，他眼中的中台是什么？他说他眼中的中台就是最牛逼的平台。😂没错，我们老大就是研发中台部的负责人，我应该推荐他这门课，不过即使他也学完了，估计也还是按他原来的思路建设中台。梁老师就坐在我们组隔壁，也听过她的敏捷开发课，不过听完后组内还是原来的运作模式，有些理论在听课时就是存在争议的，一个组或者一个企业的运作模式的改变，需要自上而下的推动，大环境不变又没有痛苦，人是不会轻易改变原有的习惯的，哪怕是不好的习惯。老师讲的有些高，落地不易，除非正好处其位谋其政，不过对于开阔视野是有裨益的。作为技术人员是需要抱有开放的心态，持续的学习，不过能力的提高最显著的还是在于解决了多少有难度的问题，具有钉子的精神，养成死钉问题不解决不罢休的习惯。
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小老鼠
2019-12-14
感觉中台不仅仅是技术层面的问题，而是企业管理、市场、财务、技术等各个方面的问题。

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