04 | 启动：盘活四类干系人，把拥护项目的人搞得多多的

Aug 23, 2021

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04 | 启动：盘活四类干系人，把拥护项目的人搞得多多的

2021-08-23 雷蓓蓓来自北京

《雷蓓蓓的项目管理实战课》

课程介绍

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讲述：雷蓓蓓

时长14:49大小13.54M

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你好，我是雷蓓蓓。今天是硬技能篇的第一讲，主题是识别项目中的四类干系人。
学习场景：项目启动时，如何在混乱中快速建立秩序？还记得开篇词中朋友送来，要跟我学习项目管理的艾文同学吗？希望我和艾文的故事，可以为你的学习旅程带来启发。这不，说曹操曹操就到。
下午在公司食堂排队，艾文像小鸟一样跳到我身边，热情地跟我打招呼。自从上次朋友介绍她跟我学习，这还是第一次私下看见她。一见面，艾文就迫不及待地跟我说起，她上周刚刚启动的一个项目：“刚开始我是说干就干，满腔热血，一个星期下来，各种需要协调、沟通的人员，每个人诉求都不一样，我真的是千头万绪，一团乱麻，完全不知道该从哪里下手”。
我看着艾文，就像看到了当年的自己，所谓“万事开头难”，如果没有经过专业学习，只是凭着一腔热情，一头扎进文山会海之中，那么很可能你做得越久，遇到的困难也越多，也会越发困惑。
其实，要想在混乱中快速建立秩序，也是有章法可循的。今天，我就从最初的一环开始分解。在一个新项目刚刚启动时，干系人分析，可以说是最重要，也是最容易被忽略掉的一个环节。
干系人分析，是对项目干系人进行分析和归类，有针对性地规划管理其核心诉求和期望，让干系人可以更好地参与项目，对项目产生积极影响，从而保障项目目标的成功达成。
干系人分析的目的是什么呢？毛主席说过这样一句话：“要把拥护我们的人搞得多多的，把反对我们的人搞得少少的。”干革命如此，做项目也是同样！
作为项目管理人员，我们需要通过积极的干系人管理，尽可能把反对的力量变成更多支持的力量；同时发掘和调动中间力量，比如项目中的不积极者、无所谓者。这样一来，项目才会越做越省力。
为了做到这一点，我们需要深入了解项目的现状，以及各方干系人对项目的期望和诉求，因地制宜地采取相应的策略，才能够做到有的放矢。
如果按照在项目上的权力和利益相关度对干系人进行划分，可以把项目干系人分成四类：
“高利益 - 高权力”代表：项目发起人；
“低利益 - 高权力”代表：职能经理；
“高利益 - 低权力”代表：项目组成员；
“低利益 - 低权力”代表：外围支持人员。
为了方便你更直观地理解干系人的类别，我给你分享一张干系人的四象限分类图。接下来，我会结合这四类干系人，为你讲解各个象限的应对之道。
“高利益 - 高权力”代表：项目发起人这里的项目发起人，《项目管理知识体系指南》中称之为 Sponsor（项目资助人）。项目发起人定义组织对项目的需求，为项目提供资金支持，或在人员配备上为项目提供协助。一般来说，项目发起人天然会成为你强有力的支持者，那么就需要重点管理。
实际上，了解发起人对项目的真正诉求，对项目的成功至关重要。有很多项目经理只知道保质保量地完成项目是最重要的，却从来没问过发起人，这个项目真正要的是什么。我曾见过很多看上去执行还挺顺利的项目，中途却被撤消，大多是因为没有搞清楚这个项目会为组织带来什么，对于项目成功的定义是什么。
你要知道，发起人所掌握的项目背景信息量肯定比你要大，对发起人做一轮全面而深入的了解，是非常有必要的。我为你精心准备了一个问题列表，你可以找发起人好好聊一聊这些问题。
在这个列表里，有一些问题需要你重点跟项目发起人进行沟通。比如：
最初他发起这个项目的背景和初衷是什么？如何知道我们做到了？
哪些资源是项目获得成功的关键？
他最看重项目的哪些要素？是进度、质量、成本还是范围？在极端情况下，这些要素如何排序？
即使你的项目已经开始了，你也可以参照这个列表，问问自己是否知道这些问题的答案。需要注意的是，对于你不太确定的地方，特别是我用红色标注的这些问题，不要自认为发起人和你的想法一样，你不妨找他当面确认下。
同时，为了管理好之后的沟通，你还需要约定好你们之间的沟通频率和方式，以便在过程中做好实时同步。比如，可以是每周用邮件同步项目的进展及风险问题、建立核心微信群实时交流、每月至少进行一次深入面谈等。或者，你们只是简单地达成约定：在你需要支持的时候，随时发起，当日问题当日解决。
“低利益 - 高权力”代表：职能经理在矩阵式组织结构中，职能经理是资源池的所有者，所管辖的团队通常覆盖多个项目或项目群，这也使得他们与单个项目的利益相关度通常比较低，介入程度往往也很有限。但是，因为他们对资源的把控度很强，如果管理不好这类干系人，你的项目资源就很容易受到影响。
我曾经就碰到过这样的情况，有段时间，团队一再跟我抱怨，项目中的设计资源成了最大的瓶颈，于是我决定去拜访一下那位传说中性格乖张、超难合作的设计经理。
见面后的前半个小时，他一直在抱怨：“项目进度压得太紧，我的很多设计师都累病了；产品和开发对设计师们太不友好了，产品没有经验，需求都说不清楚；开发实现还原度太低，问题一箩筐……”
我没有反驳他，而是把他的话一条条地记录了下来。半个小时之后，我给他看我记的内容，耐心地跟他一一确认，他想要表达的是不是这个意思。看到我认真的笔记，他的态度明显缓和了。
经过一番梳理，我发现，他之所以排斥这个项目，是因为他觉得在这个项目中，设计师没有太多发挥的空间。于是，我问他：“咱们设计团队今年最想做的事是什么？这个项目怎样才能更好地支持你和你的团队呢？”这个问题瞬间打开了他的话匣子，他兴致高昂地跟我描绘了他的期望。这次交流，让我们找到了更多深度契合的合作点。
随着合作的深入，这位经理从一个抵制者慢慢变成了项目的坚定支持者。他调动了资深的设计师来支持这个项目，并且主动发起了 Logo 和界面主风格改版的创意评选活动，把项目的设计品质提升了一大截，这给项目组带来了非常正向的影响。
所以你看，要想让干系人的态度发生转变，最重要的就是弄清楚他抵制的原因。强烈的态度背后，一定反映了干系人对现状的某种认知。比如，这个项目没有太多设计师可以发挥的空间。这种认知未必是事实，但你一定不要急于反驳，而是不带评判地去了解，通过积极聆听去建立信任。只有真正地理解对方的逻辑，才有可能进一步施加影响。
总体来看，根据对项目的认知态度，我们还可以把“低利益 - 高权力”的干系人再细分成以下 3 类，进行差异化管理。
反对者（红色部分）：反对者是最难处理的一类，就像刚刚案例中展示的那样，管理的重点在于建立信任，化解敌意，这是最重要的。如果你实在无法争取他们的支持，至少要让他保持中立，以免对其他成员造成负面影响。
支持者（绿色部分）：支持者是项目获得成功非常需要依赖的力量。管理这类人的重点是，首先你要明确地知道，他们各自对项目不同的期望和诉求，然后有意识地创造更多的空间和机会，让他们能够深度参与到这个项目的决策或创意环节。这样可以增强他们的主人翁意识，给整个项目组带来最大的收益。
中立者（灰色部分）：对待这类人，总体原则就是，在条件合适时，进一步将其转化为支持力量。但如果你精力有限，可以先不管。
如果你想对这类干系人有进一步的了解，我再给你分享一个问题列表，你可以着重关注我标为红色的部分。
“高利益 - 低权力”代表：项目组成员这是与项目结果结果直接相关，然而对决策影响不大的一类人，广大的项目组成员就属于这个象限的典型代表。你可以借助以下三类问题，了解流程的基本情况和成员的信息诉求。
这些问题可以帮你了解项目的规划和实施过程，找出那些没有做到位的地方，弄清楚项目组成员当前最希望通过项目管理看到的变化。这些痛点和渴望，会成为你在团队中促发改变的有力抓手，帮助你找准突破点，集中发力。
有位创业团队的同学给我留言说，他认为团队扩大之后，当前最重要的痛点是开发流程不规范，但却得不到老板的重视。那么在这种情况下，对项目组成员的访谈或集体复盘，就是很有效的方法。让更多完善改进的声音和力量汇聚起来，就能争取到更多的关注和资源支持。
管理这类干系人的核心，就是要做到项目事项的随时告知，及时通报项目的进展和困难。专栏的第 7 讲，我会分享给你进展同步的方法，教你如何用数据说话。
“低利益 - 低权力”代表：外围支持人员项目中通常会把一些复杂度低且非核心的工作，转交给外围支持人员。比如，设计外包、技术外包人员等。在不影响项目的前提下，花最小的力气对他们进行监督。
针对这些人员，你可以跟他们提前约定好，每日或每周进展汇报的格式和内容，确保他们的工作职责和任务明确，进展符合预期就可以了。
总结今天，我主要介绍了启动过程中的一项重要活动，叫作识别项目干系人。并利用四象限的干系人分类法，给我们设定了一个指导原则，帮助我们明确管理每一类人的预期。
不管你的项目是否已经在进行中，我都建议你对典型的干系人进行分类和访谈，深入地了解干系人的核心诉求（重点关注哪些，对项目有哪些预期），从而制定出合理的干系人沟通管理计划（包括频率、方式、内容）。
为了帮助你更好地消化这一讲的内容，我在网友的留言区中摘出了一段精彩评论。这位同学说：
项目管理就是去西天取经，途中会遇到各种想吃唐僧肉的人，于是干系人都成了你的资源，随时随地都能用，比如孙悟空一会儿请观音菩萨，一会上天请太上老君，总会有一款神仙，可以制服想吃唐僧肉的妖怪。干系人分析就是要对这些神仙好好管理，每个神仙有什么核心诉求，要非常清楚，管理好预期。
不得不说，留言区卧虎藏龙，值得你好好挖掘。这段话非常传神地讲出了干系人管理的精髓，让人受益匪浅。
畅所欲言请你结合自己的项目情况，制作一份干系人分析表。另外，请你谈一谈，针对每一类干系人，你的管理策略是什么？欢迎你畅所欲言，我在留言区等你，也欢迎你把这节课分享给你的朋友。

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酷飞不会飞
2019-11-06
再往深处捋一下，项目干系人的有效沟通可能直接关系到资源的调配，进度的监控，成本的控制等监控过程中的一些指标。在一定程度上是为我们的规划和执行在保驾护航。每个象限人群的关注点不一致，作为项目经理沟通的方式也得有所变化，“高权利-高利益”人群我们沟通更多是以倾听和解惑的方式来沟通，并适时的表达出自己的诉求；“高权利—低利益”我们需要以平等、透明的姿态，把项目的诉求和愿景，以及协作空间沟通清楚，尽量能保证他们得自主控制权；“低权利-高利益”人群可以说是直接干系人，我们需要描述清楚项目的背景，共同指定项目章程，项目规范等；“低权利-低利益”人群更多的是把规矩和范围制定清楚，进度计划沟通明白。另外一点，项目经理应该是整个项目过程中沟通最广泛和最频繁的，所以情绪的管理会特别重要，老师这方面有什么好的建议吗？
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作者回复: 你总结的特别棒！很好的补充。情绪管理，很多人说你要控制情绪，我觉得情绪是控制不来的。更好的做法是，你首先能够意识到自己有情绪，这需要觉察力的锻炼，然后先可以做到设个断点。第二步，就是学会积极运用情绪，哪怕是负面的情绪，都可以被正面的运用，而不是被情绪所左右。
共 7 条评论
50
学习高手song轻松
2019-11-08
我被一条条记录设计总监的问题这个点cue到了，蓓格格的文字也很平静。昨天验证系统时发现了各种问题，我心里不平静了。后来看着系统一条条把问题记录下来，发现原来没有那么多问题，明天耐心地和研发一一确认，就能解决好🤔
作者回复: 说明你被自己cue到了！
17
Raymond吕
2019-12-22
四象限干系人管理法给PM提供了一个简便可操作的方法，可以脑子里画，也可以随时在本子上画。但要知道一个事实，并不是所有的反对者都能被我们感化或争取。而且，我觉得有的时候也没有必要在这些人身上花费太多时间。“打蛇打七寸”，“28法则”都是在告诉我们要抓重点，关键的关键。有时候把发起人（领导）和核心团队成员伺候好就行了，贪多嚼不烂。最后，作为一个心智成熟的PM，不要想着所有人都能支持你和你的项目，保持好心态。
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作者回复: 嗯，let go也是一种智慧
共 2 条评论
15
IT男_愚人
2019-12-07
老师，我们属于项目驱动团队，对项目经理来说，很难去了解甲方领导（高利益高权力）的诉求和期望，没有什么沟通机会，硬着头皮去问得到的也是官方回答，这个问题有什么建议吗？
共 1 条评论
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谭方敏
2021-05-15
项目管理就是去西天取经，途中会遇到各种想吃唐僧肉的人，于是乎干系人都成了你的资源，随时随地能用的，比如孙悟空一会儿请观音菩萨，一会上天请太上老君，总会有一款制服想吃唐僧肉的妖怪，不过就是要对这些神仙好好管理，每个神仙有什么核心诉求，要非常清楚，需要管理好预期。以及某类干系人应该数量也要不少于二人，这样一个类别干系人之间能形成制衡。这样在出现恶意情况下，还能有效沟通。
作者回复: 这个特别棒，精选评论有你一份！
共 2 条评论
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大陆的陆
2019-11-05
作为低权利～高收益的代表，以前自己一直是以项目组成员的视角，面对日常工作。通过文章，第一次以项目经理的视角通观全局，蛮有收获，也认识到身边的项目经理多少存在一些沟通技巧不当，无法巧妙迂回各个干系人的之间，造成成员之间矛盾不断，现在看来都是干系人管理不当造成的，无法及时解决成员的诉求。感谢老师的分享~
作者回复: 谢谢！你们有收获我就更有动力分享。干系人管理是门大学问，也是最需要手艺的部分
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小文同学
2019-11-14
我自己接触最多的应该是项目组成员，都是技术，他们普遍都很年轻，很有活力，为了满足他们的进步需求，特意向公司推荐极客时间的企业账号，并为他们每人申请了三门课程。目前项目中，发起人我接触不到，职能经理和外包都不需要我负责，唯一是希望照顾好项目组成员，希望他们能够成为项目进程中最有力的一员。这里我反思了自己对各类干系人沟通不足的问题，我应该多花些时间和他们直接面对面对话。人与人间的沟通应该比技术互补，都是项目能够做成不可缺少的部分。
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作者回复: 你会成为个很棒的leader！
6
Cy23
2019-11-06
低权利，低利益，管理设计开发全都干，一个人当一个团队，学习一下怎么平复自己
作者回复: 哈哈，一站全能，你直接进入了超级个体时代
共 2 条评论
6
陈怀哲
2019-11-09
1. 项目的干系人管理，需要与各种干系人不断沟通。 2. 最重要的是与项目发起人的沟通。因为这个涉及到项目的立身之本，项目的方向，资源，目标等等需要及时同步。 3. 定时和项目发起人沟通项目的进度，方向，以及遇到的问题。项目发起人希望多快好省的完成项目，但有时候我发现在如何取舍上他也不清楚，做选择太难，所以还是要自己把握取舍。 4. 高权力-低利益的代表，比如研发主管，设计主管等，因为他们在多个项目中，最理想的情况还是能够通过满足他们的诉求和期望达到激励作用，让他们能自己将资源倾斜过来。但很多情况下，真的很难做到。实际情况有时候是这样的，哪个项目经理去跟进、催促的多，他们就会把那个项目多投入一些。当然他们也还要分项目优先级，优先级高的优先做。项目管理部门要自己在部门内部确定好项目优先级，谁都说自己的优先级最高，各个职能经理会很迷惑。 5. 对于高利益-低权利的项目组成员，就是要及时沟通项目的相关事项，包括项目的大方向、进度、遇到的困难等。如果有的项目经理是直接对接的不是职能经理，比如研发主管，而是直接对接执行人员，比如研发人员，这些研发人员就是项目组成员。我们需要及时跟他们沟通项目的基本情况，主要可能包括项目目标、目的，项目进度，未来的走向，以及及时帮他们处理过程中遇到的问题，比如可以遇到技术难关，提供资源帮助攻克，以及攻克后的复盘和内部分享，帮助项目组成员和项目一起成长。
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作者回复: 嗯，取舍永远是最难的，也就是战略的“略”，不要什么
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leslie
2019-11-05
个人觉得其实中立人群是主要需要去沟通的：反对者有反对者的理由，况且切实项目没有绝对。其实我的工作是属于中立者/中间者：自己是在软件/开发部门负责数据系统的，项目中有N多因素N多事情；如何去抓大放小抓核心放次要是个需要权衡的。自己在产品部和软件/开发部做了N次中间协调，个人感觉就是没有沟通不了的问题只有是否大家都钻到牛角尖大家都不肯出来。项目中不可能什么都一把抓一手抓：得失之间的平衡是一个PM需要去做的。“不知庐山真面目，只缘身在此山中”：可能我现在最大的感受就是很多时候任何一方会钻牛角尖，如何通过局外人或者中间人去权衡或者平衡是关键。
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作者回复: 项目经理有个很重要的站位优势，就是第三方中立带来的，项目各角色的争执纠纷中，始终能够站在全局，中立的看问题，也因此作为中间人你的视角和声音，会特别珍贵。
3
小学一年级
2019-11-06
外包公司，很少接触到甲方（项目发起人），对于雷老师的这些高权力高利益的问题应该如何落到实处？
作者回复: 如果条件有限，也可以从自己组织的角度来先开始，比如乙方外包公司里这个项目的发起人或第一承接人，这个项目之于我们家公司的价值和诉求是什么，通过他去了解了解客户最看重的是什么
2
maks
2019-11-05
首先，谢谢。蓓格格的意见，我反复听了十大原则和五大过程，却忘了最开始程序员的入门。我们现在的情况属于项目经理注重成本，且大多数时候都是甩手掌柜的模式，就算找他也是有八九每个下文，只有每当事情紧急的时候才会来催我，且需求基本上是放任式，搞得好像我是项目经理，他是项目顾问。
作者回复: 哈哈，蓓格格……看来你很有潜力，反过来看，倒是给你提供了空间去做，继续努力抓住机会练手，这种错位是一时的，假以时日，呵呵
2
二小
2021-09-23
高利益高权利：有什么想知道的利于项目，有害项目的问题都要主动去问，并且随时沟通。低利益高权利：这个项目的成功不能给他带来什么，那么就主动去问他从工作中想要什么，想方设法的让项目可以为他做一些事情。低权利高利益：尽可能提升他的权利，这一部分人很少主动说我要去干嘛，我需要一些什么支持，那作为项目经理就需要主动去沟通询问下。整体来说：就是找到不同干系人的痛点，对症下药，并且一定要主动有效的沟通，这点不管是工作生活都很重要。
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1
天若
2020-01-26
每一个干系人都在不同的地区，并处于不同的项目中，沟通反馈不够及时，打电话可能又会打扰到对方（对方可能在开会中），这种要如何建立有效沟通方式呢？是否能够和对方约定每天某时处理邮件、微信信息呢？
作者回复: 这个问题在疫情之下，更显得重要了。约定好一个固定时间，是个非常好的做法，大家同个时间段来同时处理，效率肯定更好。除此之外，也可以借助一些远程办公协同的工具，比如飞书，团队日历可以看到各位成员的日程安排，合理安排好时间段。
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like_jun
2019-12-02
项目经理比较苦逼的是要面对的干系人太多。
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gevin
2019-11-06
本文实战性很强，感谢老师！我们这边以往很多项目对高权力相关方的管理不到位，也没有太多有效手段，以后的项目按本文指导加强一下对相关方的管理👍🏻👍🏻
作者回复: 学以致用，棒！
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穷查理
2019-11-05
我觉得干系人管理，本质上还是为项目的目标管理服务的。目标管理关注点是事儿，而干系人管理重点关注的是具体的人。通过与人的不断沟通来明确需求和期望，协调资源，帮助项目组做好预估和决策，使项目在可控范围内良好推进。
作者回复: 正解！
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daikon
2023-01-30 来自广东
通过干系人分析，合作共赢，持续壮大项目的正向力量，人和以待花开
信怀义
2022-11-27 来自北京
干系人的象限分析不错，干系人也是随时变化的呦
远逝的栀子花
2022-09-07 来自陕西
如何推动干系人进行干系人领域任务，我们项目也是遇到文中一样的境遇，我们项目当前的瓶颈就是设计人员，设计人员事情太多，忙不过来进行设计，项目迟迟无法推进，项目组成员没有实质性工作可以进行，这种情况怎么处理？

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