05 | 规划：扫除五大“延期地雷”，计划是用来对焦的

Aug 23, 2021

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05 | 规划：扫除五大“延期地雷”，计划是用来对焦的

2021-08-23 雷蓓蓓来自北京

《雷蓓蓓的项目管理实战课》

课程介绍

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讲述：雷蓓蓓

时长14:46大小13.48M



你好，我是雷蓓蓓。今天我们来聊聊怎么做计划。在正式开讲之前，我们还是先来看看艾文同学，今天又遇到了什么新问题，以及又会有什么新的收获。
早上到公司，刚坐到工位上，就看见艾文兴高采烈地来找我了。艾文说她听了我昨天讲的干系人分析之后，非常受用，马上按照我讲的方法和原则，做好了干系人梳理。我没想到艾文的行动力这么强，说干就干，连计划也给做好了。
我看了眼艾文的计划，只有一句话，我皱着眉头问她：“你这也太简单了吧，工作量也没有。”艾文连忙说：“我们团队还在创业阶段，领导一拍脑袋给个 Deadline，我们就开干。反正中间出现问题，就通宵呗，发布时间还是不变。估不估工作量，问题不大。”
是啊，艾文这样的现象其实很普遍，那么，计划是用来做什么的？为啥一定要做计划呢？
在项目管理中，计划是贯穿始终的重要课题，是各个角色协同工作的基准。作为项目经理，你要利用一切可以利用的资源、尽自己最大的努力达成项目目标，那么计划，就是你可以借助的重要工具。从一个执行人员，转做项目经理，你需要学习的是，从全局的视角出发，去推进项目整体目标的落地，优化各个角色的协同过程。
实际上，计划是“市场需求或发起人的期望”和“团队生产力”之间平衡的结果。从本质上来讲，计划是用来对焦的！做计划，是个集体对焦的过程。如果我们省去对焦的步骤，就会给后续的执行工作埋下很多“地雷”。在执行过程中，这些“地雷”一旦被引爆，就会把我们的项目拖向失控的深渊。
扫雷游戏我们都知道，好的计划是成功的开始。但是，在做计划的时候，我们很容易遭遇一些雷区，那么今天我们就一起来玩一个“扫雷游戏”。
现在，我就带你来看看艾文在做计划的时候，遇到的典型问题。这些问题涉及 5 大常见雷区，希望通过这些讨论，你能对导致计划失败的 5 大常见雷区有更深刻的理解，提早规避。
雷区 1：不够具体艾文的第一版计划是这样的：
网课 2.0 升级项目计划于 9 月 18 日提测，10 月 1 日正式上线。
你可能也会像我一样问，这也太简单了吧？实际上，这种一句话式的计划是很常见的。这份计划规定了提测和上线时间，也算是有了基本的约定。
但是，你还记得我们刚刚对计划的定义吗？计划是一种集体对焦的方式。好的计划，不仅要给出时间节点，还要给出依据和来源，这样才能更有效地对焦。
这里需要引入一个概念，叫做 WBS 工作分解（Work Breakdown Structure），这是我们做计划的第一个标准动作。
作为一个描述思路的规划和设计工具，WBS 可以清晰地表示各项目工作之间的相互联系，帮助团队高效管理地管理项目。
WBS 是项目管理领域非常重要的方法。创建 WBS 的过程，也就是把项目工作按阶段可交付成果分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。
简单来说，WBS 就是把大象放进冰箱的过程，在做计划的时候，我们要把“大象”，也就是我们要做的这件事情真正拆解开，明确到底分成多少块工作内容，涉及哪些角色和环节的工作项，你需要将工作项拆解到 3 个工作日以内，每项任务都对应到个人。
在跟艾文沟通完 WBS 之后，她很认真地做了改进，以下是她修改后的第二版。
从这份计划中，我们可以看到，艾文对开发任务进行了详细地拆解，每个人的工作都很明确。你可能觉得这样就很好了，对不对？
No！这恰恰是计划中最容易忽视的一种延期地雷。这份计划，看似很详尽，实际上仍然是个任务的集合，没有办法指引我们有效地达到目标。
做计划的方式的转变，背后其实是思维方式的根本转变。艾文在原来的工作中，只是一个执行者，目标就是完成自己的任务。现在当她的职责扩大之后，她本能地把设定目标默认为完成一堆任务。她还没有意识到，作为项目负责人，自己还需要做些什么。
雷区 2：不够全面我刚刚说过，项目管理是运用当前一切可用的资源，去完成整个项目目标。这份计划的最大问题就是，只有任务列表，没有识别关键资源和关键依赖，同时没有考虑研发之外其他环节，这样的计划，无法让我们明确实现目标的关键路径，也无法明确是否可以完成目标以及如何完成。
识别依赖并画出关键路径，就是我要讲的做计划的第二个标准动作，这一步意味着我们开始从目标的角度对资源进行统筹思考。
关键路径是项目计划中耗时最长的那条路径，关键路径的工期决定了整个项目的工期，所以，任何关键路径上的延迟都将直接影响项目的预期完成时间。
明确了这一点之后，艾文又进一步调整了计划，同样的，我把艾文做的第 3 版计划的截图，放在了文稿里，你可以对比着看一下。表中的前置任务指的是在这条任务之前必须要完成的工作，计划表是用 Visio 做出来的，之后在工具方法串讲一节中会有详细步骤。
在第 3 版计划中，，艾文已经把工作流中的先后依赖关系识别出来了，这样一来，关键路径也明确了，这份计划总算有个模样了。清晰了关键路径之后，我们要进行持续关注，把关键路径上的风险作为最高优先级应对。
除此之外，在核心部分计划出炉以后，我们还要对项目涉及到的其他合作环节，进行全面地规划和安排，为各个阶段设定合理的里程碑节点，确保考虑周全。
听完我的建议之后，艾文再一次改进了她的计划，把其他合作环节也明确了出来，如图所示：
明确了和其他合作环节的时间节点之后，我建议你使用 Visio 工具，把整个过程可视化出来，让计划更加直观。
雷区 3：不够准确在修改过几轮计划之后，艾文对于日常排期越发驾轻就熟。她再一次来找我时，情况已经好了很多。不过，她又碰到了一些新问题。
排在首位的是，当计划在执行中出问题的时候，总是会产生很多纠纷，大多是因为大家对一些节点的定义理解不一致，比如什么叫提测，什么叫里程碑完成。
有一次还发生了“乌龙事件”。在临近上线时，开发同学跟她说：“拜托！我从来没说过 XX 号完成交付，我说的是 XX 号开发完，你去看看聊天记录！”这让她很是难堪。
对艾文来讲，这时迫切要做的，就是让节点的定义形成共同的标准。这就要引出做计划的第三个标准动作了，就是定义完成标准。
简单来讲，完成标准就是某时间点需要完成的事项列表，或者是应该达到的某项指标（特定水平的 Bug 数量 / 性能指标等）。进度计划中的任何重要时间节点，都应该有一组完成标准。越早定义完成标准，计划按照期望完成的概率就越大。
以最关键的几个常见时间节点为例，完成标准如下：
需求 / 设计确认：执行所需的需求稿或设计稿已经完成，而且公开评审通过，团队已经准备好要编写产品代码了。值得一提的是，有些团队还会对需求稿或设计稿做一定的要求，比如把未处理的反馈意见数小于多少作为标准。
功能完成 / 提测：所有定义的功能都已经完成（比如冒烟测试通过率高于 90%），团队已经准备好将焦点转移到质量保证上，并将所有剩余问题都当作 Bug 来跟踪。一些质量基础比较好的团队，也可以把冒烟测试通过率，CI 自动回归用例集通过率、静态代码检查分数、单元测试覆盖率等，作为更加细节具体的完成标准。
里程碑完成：质量已经达到适当水平（如不存在 P0 及 P1 优先级的 Bug），可以上线发布，或者可以开始下一个里程碑。
雷区 4：没有共识事先定义完成标准，就好比提前约法三章，会让计划有更准确的指向作用。当我继续深挖艾文的烦恼之后，我发现，她做计划还有个毛病，就是进度计划的文档只在她自己的电脑里，在执行计划的过程中，她只和几个开发口头说过，从来没有以任何公开方式发布过，甚至都没有发邮件、公告等与全员同步信息，更别说开专门的规划会了。
她只是“做”了一份计划！而不是在“做计划”。这真是个惊人的发现。她把计划当成了一个任务来完成。
其实，做计划本身并不是最难的，真正难的是什么？对焦！没有达成共识的计划，是不具备任何效力的。事实上，PM 在召开规划会之前，排期的内容已经准备得差不多了。在全员规划会上，除了对齐信息之外，更重要的是当面达成共识，这其实也是仪式感和承诺的象征，对于计划后续的有效执行，是至关重要的。因此，达成共识并公开透明，就是做计划的第四个标准动作。
对于一些小项目，即便没有全员规划会，我也强烈建议你至少要在确认计划之后，向所有项目组成员，包括项目的所有干系人，发送计划邮件，正式周知，这可以尽早发现共识的偏差，是非常有必要的。
雷区 5：不够即时计划就像冰箱里的酸奶，即时的，才是有效的。虽然定计划是个谨慎的过程，但我们也需要看到，计划绝不是固定不变的。
在整个项目周期中，由于随时会可能出现变更，加上对估算的不断细化，计划永远是个反复修正、渐进明晰的过程，我们要对计划进行持续地跟进与调整。重要的是，每一次进行调整，都要确保项目中的每个人知道当前的计划是什么，调整计划需要怎样的决策过程，都需要谁参与决策。而变更及时调整，就是做计划的第五个标准动作。
你需要注意的是，与进度计划有关的任何变更，都需要提交给项目管理人员，最好由团队中对应功能小组的成员（该功能模块涉及的策划、设计、开发、测试）及其他相关干系方共同讨论，明确计划变动可能对各方造成的影响，最终做出决策，并公开告知所有项目组成员。
总结好了，做计划的五大雷区我都介绍完了，针对这些雷区，我给出了做计划的 5 个标准动作，分别是 WBS 工作分解，识别依赖及各环节关键路径，定义完成标准，达成共识并公开透明，变更即时调整。最后，针对雷区的特征，我用一张图片来总结一下好计划应该具有的特点。希望你在做计划时，能够对照着下表进行梳理，以免埋下“延期地雷”。
畅所欲言最后，我想请你聊一聊，如果你是这一讲开头的项目经理艾文，老板一拍脑袋，要求 XX 之前必须要上线，你会怎么办？请尝试运用今天所学的知识，梳理下自己的行动方案。
欢迎你畅所欲言，我在留言区等你，也欢迎你把文章分享给你的朋友。

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精选留言(95)

雷霹雳的爸爸
2019-11-07
估计那位兄台的公司这么干下去，创业成功率堪忧… 好歹画个甘特图，列个里程碑，拍脑袋也得给关键的衔接定个流转的标准，如果能量化那就是极好的了，记得把大家聚一块，为的是上面这些事儿说清楚了，立头名状歃血为盟做不到好歹邮件标清楚了留个底儿，别跟海峡两岸一中各表到时候再扯就扯不清了.....．然后还得经常的盯着点，有谁那有变化得让大家伙儿都知道了，有必要改调就得调另外觉的老师对焦这个概念用的特别传神…正是这些词汇的巧妙运用，使得老师讲解的非常到位，加上音色又美，更是由衷感谢听老师的课，平静，舒心，有收获…这剧追的值
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作者回复: 你给了经典的通俗演义版，比我讲的好！哈哈
共 5 条评论
45
小文
2019-11-08
感谢雷姐的讲解有点豁然的感觉，我这里有个问题，我是个开发，如果我现在在做一个功能，策划找我对功能和给出进度的时间，那我之前为了完成马上完成手头的工作，就根据经验随便给了个时间，并没有考虑依赖路径和具体细节，导致给的时间表及其不准确，可是如果我要花时间给出进度的话，那务必耽误我手头的工作导致功能延期，这个怎么解决呢，还有我有时候忙着手里的活，老有人找我解决其他问题，耽误我的功能开发，这个又怎么办？
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作者回复: 程序员有个特点，不喜欢多线程，特别不喜欢被打断，我当时也是这样，不过如果你兼做项目管理，你很快发现你的工作就是完全多线程并行的，这种多线程能力，反而是你做项目管理工作，需要刻意去培养的。身兼两职不容易，为自己设个断点吧，同时设置防火墙，什么样的条件下允许触发，哈哈
共 5 条评论
26
AllenGFLiu
2019-11-07
哇，老师太厉害了。内容都是直指根源，用专业并且易懂的名词阐述了完整的主题，真是专业的人做的专业的事。在极客时间上的程序员我估计以开发的较多，PM的估计没几个，我们这些开发的都是学而优则仕的被赶鸭子似的被推到team主管位置，全面负责开发和项目管理的工作，我以前做计划还真的是一句话的总结就搞定了，因为实在不知道怎么列计划，即使老板要求详细点，也只能列出来第二版那种，看完今天的内容，才知道一份合格的计划应该是怎样的，感谢。
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作者回复: 谢谢！读你的评论，超有能量，你能学以致用就是对我最大的鼓励。
共 2 条评论
13
小乙哥
2019-11-10
讲得真好，做为一名开发，看了也很有感觉，结合自己的项目经历加上老师的讲解，整理了一下自己方法论： 1.任务分解：WBS（Work Breakdown Structure），把项目中的任务分解为原子粒度大小，并明确评估出工时 2.只有具体的任务分解是不够的，需要识别出项目依赖的资源，以及项目的关键节点。所以，需要在任务分解的基础上，形成关键路径。第一步和第二步，可以借助ominiplan工具 3.根据关键路径，需要产出里程碑或者鱼骨图。明确各个时间节点，比如开发开始（结束）时间、提测时间等 4.定义标准，为避免共同做项目的同学对节点等定义的歧义，需要明确标注。比如，达到什么的标准，才符合提测的定义。【这个是避免项目中互相扯皮比较重要的一步】 5.没有达成共识的计划，是不具备任何效力的。在确认计划之后，向所有项目组成员，包括项目的所有干系人，发送计划邮件，正式周知 6.在整个项目周期中，由于随时会可能出现变更，加上对估算的不断细化，做计划永远是个反复修正、渐进明晰的过程，我们要对计划进行持续地跟进与调整。重要的是，每一次进行调整，都要确保项目中的每个人知道当前的计划是什么，调整计划需要怎样的决策过程，都需要谁参与决策。
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作者回复: 很棒的总结，记得学以致用哦
共 2 条评论
11
多读书
2019-11-23
可以讲这些常用的表格传到GitHub或者网盘上吗，老师
作者回复: 你好，请关注第15讲，工具方法大串讲，一次性满足你，哈哈
10
酷飞不会飞
2019-11-07
倒排时间在很多公司是很常见的，所以避无可避。首先我们要判断的是倒排的时间是不是合理的控制范围内，其次要明确项目的整体诉求，对其做一个基本规划，而在这个阶段最忌讳的是马上动手开发，我们都知道磨刀不误砍柴工，前期准备越充足，后期出问题后付出的代价就越小，把可控的时间周期做里程碑分解，项目明确各交付结点，后面我们要做风险的监控，进度的监控，确保在出现影响进度的情况下能快速响应与解决。
作者回复: 棒！
10
未未的未来
2019-11-07
如果被要求倒排计划，按照5个标准动作的话，我理解不一定有先后顺序，我会 1. 先宣贯一下项目完成标准； 2. 再统一共识，宣贯项目配置管理，做到资料共享机制； 3. 把需求按照WBS进行分解，这里有个疑问，是不是每个子任务的工时都不要超过3天呢？？？ 4. 根据分解出来的任务，识别出关键路径； 5. 做好变更的整理和及时通知变更。
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作者回复: 3天是一个推荐的阈值，保持任务的原子化
共 2 条评论
8
freda
2019-11-07
我公司的计划就是任务列表，在共识，公开透明，即时做得欠缺，老师今天的讲解让我豁然开朗，马上去买网易一千零一夜。😀
作者回复: 感谢支持！
共 2 条评论
6
BruceMaNo1
2020-05-09
加班回来的路上听语音课程，回来后又盯着文中的图表看了好几次。我不是一个管理者，但是作为开发人员，我觉得这一章节同样给我很大启发，之前写计划就是觉得很麻烦，一笔带过，仔细对比思考一下自己周边比自己优秀的人，计划和实现方案都写的很详细，我现在明白了为什么没有我技术好的同事也可以担以重任了，代码之外的软技能，恰恰是我所欠缺的，真诚感谢
作者回复: 哈哈，学习什么时候都不算晚
5
小学一年级
2019-11-07
雷老师：两个问题烦请解答下 1：关键路径是什么意思，是分配给每人的时间周期吗？ 2：当项目进度出现问题存在延期，wbs表要随时更改吗？那以前的计划排期还需要吗？如果需要在哪里查看？
作者回复: 关键路径，就是项目计划整体梳理下来，从开头到结尾，时间最长的那条路径，这条路径决定了整个项目的工期。以前的计划需要存档，文档系统中各个版本的计划，应是可查可追溯的。
共 3 条评论
5
小文同学
2019-11-29
项目上线，多日不来学习了。作为技术负责人，我目前依然是把重心放在个人的技术和研发上，对其他的同学更多的是技术指导和一些人文关怀。之前使用过思维导图帮助自己做需求分析，但从来没试过做这么多的图标去经营项目研发，这篇专栏对我来说整体是陌生的，但也说明我工作上非常缺这部分的知识。感谢蓓蓓老师！
作者回复: 谢谢，又看到你头像亮了，哈哈，祝顺利！
4
javaadu
2019-11-07
思考题：先明确要达到的目标，质量、效果、时间然后针对要完成的效果进行工作拆分，找出关键路径，根据质量和时间要求跟对应任务的成员确定完成的标准，将整个规划整理好后组织评审会议，在项目进行中有问题及时处理和同步
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作者回复: 鼓励下深夜学习的好同学！
3
小芝麻
2021-04-17
老板要求倒排时间，首先不拒绝，按照老板说的功能，详细梳理出工作事项，识别出关联方、重点、难点需求，并各工作事项评估人力，及确定这周期内团队的版本容量。再检视准备工作：1、各开发之间信息是否对齐，大家理解是否一样；2、同步可能存在的风险及应对措施；3、同步关键时间节点。这里的同步涵盖老板和所有项目组成员
2
PM它不好转啊
2020-11-03
其实看完老师的课以后更愿意接着看本章的评论其他同学遇到的问题或者独特的观点，通过大家避坑或者踩坑的经历更有代入感，也更具体
作者回复: 对头
2
Sam_Deep_Thinking
2020-02-24
好文章。这个专栏写的太好了。目前看到第五篇，篇篇经典。感谢老师。
作者回复: 谢谢你的赞美，要学以致用哦！
2
Raymond吕
2019-12-24
做计划，工作分解是第一步。怎么分，分到什么颗粒度建议参照标杆项目，现在很少有一个项目完全找不到参照物，因此PM要善于利用组织过程资产。接下来，实际工作中的逻辑关系不会像甘特图里那么固定，“结束-开始”的强顺序逻辑关系还好处理，怕就怕“开始-开始”这样说不太清楚的任务。所以，梳理你能确定的，然后持续滚动计划。记得一句话：把里程碑刻刀石头上，把计划写在沙滩上。
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2
穷查理
2019-11-08
谢谢蓓蓓老师的讲解，很详细，也解决了很多做计划中的疑惑。另外，想请教蓓蓓老师两个疑问： 1、计划变更的时候难免会影响到各个里程碑的时间节点，而节点变更通常又意味着项目延期。变更的主观因素影响力又较强，这会不会引起两种结果：一是影响项目组成果；二通过变更使延期“合法化”。 2、计划表中的前置任务什么意思？怎么计算呢？
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作者回复: 计划变更需要谨慎评估，是否接受变更以及是否接受变更对计划的影响，项目经理还需要考虑，是否还有其他方式来赶上进度。如果确实涉及到整个项目延期，需要与发起人与重要干系人沟通再确认，一旦确认，就会成为新的进度标准。前置任务指的是在这个任务之前必须完成的工作，如果确实有先后依赖关系，可以在visio或project中设置，自动计算的。
2
joseph.herder💭.
2019-11-07
老师，一般是用什么工具软件辅助做计划？
共 3 条评论
2
Chq
2021-06-06
有什么比较好协同工具，项目管理工具推荐，尤其是对方由于安全原因还不能连外网，只能内部局域网的情况下。有哪些好的工具推荐？禅道？jira?
1
pine
2019-11-07
买了本一千零一夜😄
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