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18 | 小步快跑，小而美的敏捷

18 | 小步快跑，小而美的敏捷-极客时间

18 | 小步快跑，小而美的敏捷

2021-08-23 雷蓓蓓 来自北京
《雷蓓蓓的项目管理实战课》
课程介绍

讲述：雷蓓蓓

时长14:15大小13.04M

你好，我是雷蓓蓓。今天，我们来聊一聊敏捷。
很多人会认为，每天开站会，有固定时长的迭代，有自己的“Scrum Master”，就是在开展敏捷实践了，其实不然。
具备敏捷之形的团队有很多，但是，真正掌握敏捷精髓的，却并不多见。这是因为，敏捷方法属于 simple but not easy（简单但并不好做）。结合我这么多年的体会来看，与其说敏捷是一场研发方式的变革，不如说是一场思维方式的变革。
今天，我就结合我在某试点团队中深度实践敏捷的经历，来跟你分享一下，我对敏捷精神的理解，以及在敏捷应用过程中的实施建议。

为什么引入敏捷？

敏捷的特点，就是小即是美（Small is beautiful）。这个小而美，体现在人、事、时间这三个方面：
人：拆分成小规模（5～7 人）、跨职能的小团队；
事：拆分成一系列小而具体的交付物，按优先级排序，增量交付；
时间：拆分成固定大小的短迭代（1～4 周），在每个迭代结束后，对可工作的产出进行演示。
总体来说，就是用小团队在小块时间，做出小块的东西来，周期性地集成组装。为什么我们当时会考虑引入敏捷呢？这要从第一个版本的发布讲起。
这个新业务的第一个版本，原本预计在春节前发布。我们基于 WBS 做了完整的项目计划，用两个月时间进行模块开发，然后用一个月的时间来做发布前的联调、功能及性能测试。
开发联调开始之前，一切都非常理想。我们有自认为完备的计划，有周会、周报和各种文档，还有任务系统的监控报表。种种途径获取的信息，都告诉我们，一切正常！
直到有一天，我们开始代码集成，准备测试了，“嘭！”各种意外超出了我们的想象，项目越来越不可控：
集成联调比我们想像得要更复杂；
性能稳定性调优花了更多的时间；
有一名主要开发人员离职；
这期间赶上了过年，要放十来天假；
测试人员是个新人，还在学习期
……
所有因素加在一起，把这个项目拖入了完全失控的深渊，一直到“三·八”妇女节才正式提交给了用户……
最初引入敏捷，原因很简单，就是想要发布周期更短。

痛点一：发布时间不可控（快速的增量交付）

考虑到项目的实际背景，我们把迭代周期定为一个月。我们每个月都会跟内部客户一起做 Sprint 计划及 Review 演示。这种做法，给我们带来了哪些改进呢？
提早集成与测试。这让问题得以及时暴露，带来了更快的反馈及应对；
及时规避风险。意外仍然会有，但大多数情况下，我们可以在 Sprint 内部消化掉，避免更大的影响；
** 快速响应变化。在 Sprint1 演示会后，我们收到了新客户提的紧急需求，立即做了相应的调整。如果按照之前的模式，这个时候，可能很多事情我们都只做了一半，想调头没那么容易。短周期让我们可以灵活调整方向，每个 Sprint 都是潜在可交付的产品。
另外，在 Sprint3 之后，我们临时安排了一个小的 Sprint，用来快速地将“潜在可交付”变为“真正可交付”。我们发现，在每个周期内，能够真正把事情做完，跟我们的最终用户一起分享阶段性成果，对团队来说，也是非常好的激励。
这时，发布周期的问题已经基本解决了，我们的交付灵活性高了很多，客户也更满意了。那么，我们是否可以号称是个 Scrum 团队了呢？

痛点二：摆脱“接力综合征”（从对抗走向协作）

经过仔细地观察和总结，我发现，团队各角色的协作方式仍然存在着一些问题。我把这叫作“接力综合征”。虽然交付周期变成了每月一次，但大家却仍然在按照过去的方式工作。具体表现有以下两点：
1. 宁愿选择等待
每个人都等着上一环节的人把东西弄好送到自己面前来，才能开始工作。比如，我经常听到这样的说法：“需求文档还没理清楚，急啥？”“接口设计文档还没确认，怎么做啊？”这种情况，在传统的项目管理中是很正常的。但是，这些空耗的时间，并不能给产品带来直接的价值。
2. 角色间泾渭分明
每个人都觉得，只要把自己份内的事做完就行了。比如，开发把工作做完了，也不管做得效果咋样，心想：“反正要丢给测试，我先撤了，测出问题再说。”测试测出来 Bug，心想：“等开发全部修完，我再接着测，反正我都测完了。”
在这种情况下，各角色之间是有一定的对抗的。项目中的任何一件小事都有可能造成冲突。最终大家都耗在那儿，每个人更在意的是“这是你的问题，不是我的问题”，却没有把焦点放在达成整体目标上。
在传统的项目管理中，项目经理的很大一部分工作就是要厘清各方责任，界定权利与义务，疏通对抗情绪，并解决随之而来的突发问题。但在敏捷的情境中，更加快速的交付压力，使得这种等待和界线变得越来越不可接受，我们不得不改变思路。
敏捷的打法，就好比是打橄榄球，所有队员都时刻关注着场上的比分。虽然彼此之间有分工，但作为一个 team，进球才是最关键的。敏捷也是一样。我们从敏捷思想中得到启发，开始了一系列改进。
首先，开发和测试把位置搬到了一起，并且设定了共同的 Sprint 目标和完成标准。
开发做完了工作以后，如果测试进度被卡，大家会一起着急，一起想办法解决，因为这影响到了整体的进度。
其次，从“你完成 - 我开始”，到我们一起完成。
在敏捷团队中，开发干得热火朝天的时候，测试也没闲着，测试代码与开发代码几乎是同时在写的。往往代码刚“出炉”就测上了，而且只有在测试结束并确认没有 BUG 的时候，开发的工作才算结束。我们使用故事点燃尽图，来衡量整体进度的偏差，并且团队会约定好，只有一个功能点完全测试通过，燃尽图才能往下走。
这个燃尽图成了团队的计分牌，每个人都关注着同一个目标。同时，我们还发明了里程碑燃尽图，用来衡量每个迭代对于整体进度的贡献，以及多个迭代之间累积需求总量的变化，相当于一个赛季的累积记分牌。我给你分享一份燃尽图型项目进度模版，你可以点击网盘获取，提取码是 pmx8。
这些措施打破了角色之间相互切分和推诿的局面，共同的目标让我们变成了一个价值共同体。毕竟，只有协作，才能达成目标。

痛点三：需求理解不一致 （面对面澄清及估算）

至此，团队的力量得到了很好的凝聚。在复盘会上，大家畅所欲言，共同得出的下一个待改进项，是需求理解。这应该是技术类项目的一个共性。
我们没有专职的策划，开发人员在理解需求时，经常会非常困难。我们打开敏捷宝箱，找到了一条重要的价值观“个体与交互 > 过程与工具”。相比于更多、更长的需求文档，我们决定采用更多的面对面交流来解决这个问题！
于是，我们把迭代计划会分成了两个部分：
产品负责人向团队和用户代表，面对面地讲解收集来的各方需求，最终明确需求的优先级及验证条件，也就是说，在迭代结束的 Demo 演示会上，我们拿什么呈现给用户。
团队估算。我们采用敏捷估算扑克的形式，由团队成员共同给出估算结果，最后综合得出这个迭代要交付哪些内容。
团队估算的过程，其实是个双向互动的环节，可以帮助团队和产品负责人共同加深对条目的理解。同时，产品负责人也会根据大家的反馈，及时修改条目，完善条目。
具体估算时，为了避免干扰估算结果，当所有成员选择好代表自己估算值的纸牌后，大家同时亮牌。同时亮牌的好处是，不会有人跟风出牌，每个人的估算都是经过独立思考得出的，这也是扑克估算的精华所在。
如果估算值差距明显，代表大家对该条目的工作量没有获得共识，团队需要对该条目的评估结果进行讨论，由最大值和最小值的牌主，分别说明自己的估算理由，并重新讨论，确定最终的评估结果。
经过实践检验，这样面对面的需求沟通及评估，至少带来了以下三方面的好处：
1. 需求探索更深入。
在计划会上，团队会直面一线用户，需求可以得到面对面的交流和澄清。另外，团队估算其实也是一个团队共同探索需求的过程。因为只有到真正考虑要花多少成本去做的时候，才会有各种各样的问题暴露出来。这个方法对于在早期进一步挖掘需求细节，特别有帮助。
2. 估算结果更加全面、细致。
在传统的项目管理中，我们也做估算。比如，WBS 是分配好了任务，然后每个人估算自己的，每个人都只对自己的那块任务比较熟悉，估算结果往往会有欠考虑，而团队估算就很好地补足了这一点。
每一个故事都会由全员出牌，各方从自己的角度出发想问题，可以互相补充。比如，在估算时，测试的成本也会被考虑进去，对于测试成本高的功能点，开发会主动想办法加强单元测试等白盒测试手段，这样一来，估算结果自然更细致全面。
3. 找到更优化的整体解决方案。
由于各方共同参与估算，前端、中间层、后端、测试的思路可以在一起交流碰撞，这样就非常利于找到最优的解决方案。
这一系列的敏捷尝试，始终都是围绕着项目中切实的痛点展开的。从最开始缩短发布周期、经常交付可工作的软件，到应对“接力综合征”，提升团队的整体目标感和协作效率，再到探索更加有效的需求理解及团队估算方式，在增进团队交流的同时，又保障了需求质量。
敏捷实践的应用，为我们带来了诸多好处：
提升客户体验
更低的延误率；
阶段性可见的产出；
更快的反馈、适应与调整。
提升管理者体验
团队自主运行，管理更轻松；
变“赶”为“引”，为共同目标奋斗。
提升团队体验
更高的生产力；
更好的责任感 / 主人翁意识。

总结

今天，借助一个实际案例，我跟你分享了我们在应用敏捷方法的过程中，对于敏捷思想的体会和运用。
你可以看到，对于敏捷方法，我们并不是拿来即用，这些方法大多是以敏捷思想为指导，以敏捷方法为基础，在实际场景中不断演化，一点点改进出来的。实际上，没有任何一种方法、工具可以放之四海而皆准，每个人都需要在自己的场景中思考。
真正决定一个团队是否敏捷的，不在于是否应用了那些实践，而在于实践背后是否体现了敏捷精神。通过我们的长期实践和观察理解，我提炼出了实战中三项最重要的敏捷精神，那就是：快速可靠交付，用户价值驱动，持续自发改进。
我希望你能坚持敏捷精神，而不是僵化地套用特定的做法。在团队中实践应用敏捷时，也应该遵循小而美的原则，每次一小步，挑一个痛点去集中解决，小步快跑，不断尝试和优化。只要你做到了以上三点敏捷精神，那么，你的团队就是一个敏捷的团队，你的组织就是一个敏捷的组织。

畅所欲言

最后，我想请你做个自检，你所在的团队，有哪些敏捷实践已经偏离了敏捷的初衷？从敏捷精神出发，你还可以找到哪些小而美的好方法？
欢迎你畅所欲言，我在留言区等你，也欢迎你把文章，分享给你的朋友。
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精选留言(35)

  • Raymond吕
    2019-12-24
    敏捷概念已经泛滥了，人敏捷，组织敏捷，企业也要敏捷。仿佛加上了敏捷，问题就已经解决了一半。 刚开始接触敏捷的时候，感觉捷宣言都是意识层面的，认为连美国人也玩虚的了。慢慢带团队，实践摸索，感悟，才逐渐懂了一些敏捷宣言和原则背后的意义。 17年考ACP一脸懵，竟然都没有一套标准教材，要去看一堆书：看板，精益，用户故事....连PMI这么能抽象标准方法论的组织都没搞定，足以说明敏捷的标准不是谁说了算的，它应该是一门实践学问，最终找到适合自己的才是最好的。我经常跟团队讲，去试吧，反正死不了人。
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    共 1 条评论
    41
  • Jason
    2019-12-01
    我，一枚程序员，偷偷看到现在，没敢说话。但实在忍不住了，说一句:讲的真不错！

    作者回复: 哈哈哈，千万别憋着…… 谢谢你的赞美，我会继续努力哒！

    10
  • Hunter Liu
    2019-12-03
    真是讲到心坎里了，敏捷是一种文化，如果只是走形式，效率可能还不如瀑布式开发，没能从思想上转变都只是套着敏捷的壳子罢了。
    9
  • maks
    2019-11-29
    使用小步快跑的理念,结合上一讲中的"地利",参考下蓓格格的最佳实践. 可以得出适用于当前环境的敏捷方法. (0_0) 说来惭愧,刚听完这一讲中的橄榄球式为比分全局思考, 不要局限与个人任务的责任理念 结果工作的时候,就犯了这一点,事情是这样的: 上午 业务人员跟我说出了问题,然后我一看 是手机App端的 由于我目前只负责 PC端,所以对于App端看见有人在处理我就继续做其他事情了 至于后续我也没有在主动跟进 直到后面我被我上司叫过去,问我手机App端的问题为什么还没有处理掉 我一脸懵逼o((⊙﹏⊙))o,但还是唯唯诺诺的应付了几句. 之后我迅速跟进并处理掉了这个问题,然后归档再编写详细事件bug总述.. 对于这种问题还是只能说吃一堑长一智. 蓓格格,你有什么好的闭坑指南么....
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    作者回复: 这是一种惯性的自我保护思维，角色间自然形成的边界，也很正常。项目管理做久了，就会生出一种无边界感，最好的锻炼，就是留意自己考虑问题的视角，要一直放在整体目标上。你可以在每一次特别事情的处理上，像今天这样就很棒，建立自检的习惯，多给自己复盘。

    共 2 条评论
    7
  • K战神
    2019-11-28
    最近我们部门甚至说公司层面在试点敏捷。 我也从中一直探索好的方式，领悟其精髓。上周六我还写了一篇总结。https://www.cnblogs.com/sunchong/p/11917766.html 其实蓓蓓大大的这个专栏，我仔细全部听了下来。总体感觉有一种清新的感觉，话语和案例都很贴地气。应该是蓓蓓大大平时的项目积累沟通积累心里积累。能够抓住读者的心，所以我读起来有种轻松全面的感觉。 我觉得现在项目管理能力是一项通往更高层级的必修课和必要技能了。很多项目做砸了或者做得很挣扎，不仅压制了组员的能力，还让项目组整天都是提心吊胆。这种感觉如果时间很长让人是非常奔溃的。都想项目快点结束吧。 我觉得项目管理好，有人带，主动学，敢实践，勤总结。 组织架构和技术框架是否对项目管理也有一定的影响呢？
    展开

    作者回复: 谢谢！赞一下从头听到尾的好同学👨‍🎓 组织架构的影响要更大些，我了解到的互联网公司，多是弱矩阵式架构，产品和用户探索的不确定性显著增加，这跟传统型项目有很大不同，很少是单个PM就能完全负责实施交付的。整体来看，方法还是万变不离其宗，但是对项目经理的软实力要求更高了，挑战更大！

    共 3 条评论
    7
  • like_jun
    2019-12-01
    交付是团队的事情。而不是个人的事情。技能不同负责的工作会不同。但这不能影响团队交付，要齐心协力。才能把交付做好。

    作者回复: 感谢总结～

    3
  • 许童童
    2019-11-28
    快速可靠交付，用户价值驱动，持续自发改进。理解了这三点，也就领会了敏捷开发的精髓。

    作者回复: 👍

    3
  • Stephen
    2021-05-24
    刚入职没多久团队搞敏捷开发，另外还有2个老手和一个同届的新人。感觉最大的问题是气氛很压抑，任务量定的很多，每天工作干不完加班到很晚。大家都很忙，请教问题时，有的老手很没耐心，动不动就发脾气，造成我们之间很难顺畅的沟通。最后感觉敏捷就是打着敏捷旗号的强制加班了，所以对敏捷不是太喜欢。
    2
  • Gannis
    2020-07-23
    敏捷的基础是人性，缺乏伟大的人性都是伪敏捷
    2
  • 文贝婕
    2020-05-11
    买了课程一直没时间听明天就过期了今天恶补感觉很好，谢谢老师o(^o^)o但是希望买了的课程可以一直看啊呜呜(┯_┯)
    共 1 条评论
    2
  • 亢（知行合一的路上）
    2020-02-19
    小而美 同样的工作时间投入，产出可能千差万别。 信息沟通效率，持续集成的效率，内在积极性，对结果影响很大。 将一件大事分解成很多小块，优先关键模块，容忍局部不完美，持续输出，及时获取反馈，可以避免很多无用功，效率也就高了。 以用户价值为核心，才容易评估优先级。 持续输出成果，容易收到正反馈，积极性更高了。 敏捷的思想，用起来！
    展开
    2
  • JSJohnsonJS
    2022-07-10
    敏捷开发过程中，需要写需求文档、设计文档吗？还是写了User Story，就按照User Stroy来做就行了
    1
  • 殷金兰
    2021-01-29
    做好项目管理，有什么书单推荐吗？
    1
  • 大智若宇
    2020-04-18
    “如果估算值差距明显，代表大家对该条目的工作量没有获得共识，团队需要对该条目的评估结果进行讨论，由最大值和最小值的牌主，分别说明自己的估算理由，并重新讨论，确定最终的评估结果。” 想请教下老师，这儿讲的估算是估的工作量？ 我们现在实行的是估用户故事的难度。估完点数之后还要估工时。您讲的的这个估工作量的点数，应该是跟工时成正比，工作量大，对应工时也高。而我们估难度，就比较难去很好的定义，而且这个难度跟工时不成比例，有些任务难度不高，但是耗时会很久。上级对于我们每个迭代估算的点数，要么是期望我们每期稳定，要么就是希望稳步上升，又想拿这个来侧面反应我们团队的产出，另一方面又告诉我们不必太在意这个点数，真心不知道这是要干什么。 我的问题是，这个估算到底是应该估算什么呢？估算什么比较好呢？
    展开

    作者回复: 相对估算的点数，估的是用户故事的规模。难度是规模的一个考虑要素，但并不能直接代指规模。 建议跟你的上级沟通好事情的背景，是否存在其他你所不了解的背景或诉求，如果只是想要侧面反映团队的产出，那对规模做估算会更合适。

    1
  • 牺牲
    2020-04-16
    去年上半年我们的迭代周期还是一个半月，大大小小的任务一百多个。问题：1.客服和用户多次反馈我们bug修复慢，迭代时间长；2.很多任务在迭代初期就做完测完了，就等上线时间部署；3.因为某个需求，导致所有任务延期；4.为了保证准时上线，产品需求变更和新增困难。 因此我们的迭代改为了1.每周一上线，快速；2.完成多少上多少，不会因为某个任务推迟上线；3.新需求可以随时插进来，只需调整优先级；4.调成组织架构，按业务线拆分成组，共同负责业务的推动。 这些是部门领导改革的，效果不错。 流程永远在迭代中，现在团队仍有问题，改变无止境。
    展开
    共 1 条评论
    1
  • quietwater
    2019-12-17
    敏捷就是船小好调头，加速反馈，只有团队强弱，没有个人高低，团队合作程度的高低决定了生产率的高低。

    作者回复: 对的

    1
  • 有心猴
    2019-11-28
    敏捷解决的是需求太多时沟通成本的问题,而不是那种说了不算,算了不说,天天改主意的问题
    1
  • 陈宇明
    2019-11-28
    后续会有使用敏捷的小团队的项目案例吗？

    作者回复: 这个就是啊！具体是指哪方面？

    共 2 条评论
    1
  • 天天向上
    2019-11-28
    SCM现在还值得认证吗？刚认证了Devops Master
    共 2 条评论
    1
  • sisi
    2023-01-01 来自新加坡
    赞坚持敏捷精神而不是僵化地套用，蓓姐姐拿住精髓了。