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16｜学会对焦，从头到尾把事做成（下）

16｜学会对焦，从头到尾把事做成（下）-极客时间

16｜学会对焦，从头到尾把事做成（下）

2021-08-23 雷蓓蓓 来自北京
《雷蓓蓓的项目管理实战课》
课程介绍

讲述：雷蓓蓓

时长16:33大小15.12M

你好，我是雷蓓蓓。
上节课我跟你分享了目标和人员的失焦。对于一个完整的项目，当人和事都清晰之后，你还可能会面临以下两类失焦：
计划的失焦：团队成员不知道什么时候该干什么，互相依赖或冲突。
行动的失焦：遇到问题时，你说要这样，他说得那样，没有统一、可落地的解决方案。
要想“使众人行”，从头到尾把事做成。接下来就需要对齐计划、统一行动方案，攻克计划失焦和行动失焦这两个难题。

第三步：对齐计划，设定步调节奏

项目启动之后，项目经理要做的第一件事，就是制定一份靠谱的计划。这份计划会把团队各方的工作，放在同一条时间线上，让大家明确地知道什么人负责什么事儿，什么时候该干什么事儿，从而解决互相冲突或依赖的问题，设定好协作节奏和行动步调。
启动会之后，团队的热情空前高涨，不过艾文却忙得焦头烂额，因为每天不断有人过来问她各种问题：我需要更加明确的需求，好提前做些架构准备，什么时候能给？上线前是否需要安排灰度测试？等等。
各种大小会议，扑面而来的大量信息，艾文感觉自己快要被淹没了，一切都乱糟糟的。
吃饭时艾文坐在我对面，顶着一头同样乱糟糟的头发，向我求助：“老师，启动会过去 3 天了，我也知道要做个计划，可现实是，我跑去跟开发确认工作量，开发说策划稿还没完全定呢；问策划，策划说我能给的都已经给了，现在方案卡在算法组那边，要看他们评估下来可行性如何。这不，我上午刚刚找了算法组……”
我看着艾文一脸无奈的样子，就知道之前讲过做计划的知识点，她还没完全参透。“艾文，还记得我说过，计划是各角色协调工作的基准。你知道什么叫“基准”吗？”
艾文摇头，我用筷子在桌上画了一条线，“基准，就是这样一条线。”看着艾文疑惑的表情，我笑了笑，接着说，“现在，发令枪已经打出去了，有人很积极想要抢跑，有人说我还得再等等，结果是大家一顿乱跑，对吗？”
“你说得太对了！现在每个人都来问我，到底该怎么跑。”艾文点头表示认同。我看着艾文，继续说：“所以解决方法也很简单，那就是你先画上一条基准线。”
“我来画？可是，现在还有很多不确定的部分，要是画得不准怎么办？”
讲到这里暂停一下。艾文的问题其实很普遍，如果要把计划中的所有不确定都搞清楚，再开始做计划的话，那恐怕项目都快要结束了。你要知道，计划永远只是个预测。你先给出一个预测，就可以让这个不确定的世界，更多一点确定。
这个时候，项目经理需要做的，就是跟项目组成员设定好步调节奏。对齐计划，就是画出一条清晰明确的基准线，明确谁先跑，谁后跑，什么时候交接。一开始画得不准没关系，你可以先拿出一版计划来讨论。
艾文回到项目组，迅速把各个角色叫到了一起，并拿出了自己画的一个初步计划。当有一条时间线真实摆在面前时，马上就有人提出来，“如果要在这个点提测的话，必须提前 3 天把动画效果给到我”，于是艾文就在前面加上一个点，标注好截止时间。
有人说，“算法这点时间肯定不够的，加上调优时间，至少要再加 5 天。”“5 天？如果这样联调怎么办，提测肯定来不及啊。”开发连忙叫道。
艾文见状问道：“这样，算法今天单独给我一个时间安排，把调优时间分开。我们插入一个中间节点，用来标识开发什么时间，可以先开展这块的工作。”算法和开发同学都点头同意。
大家你一言我一语，不到半个小时，艾文处理了近 10 条建议，这么一轮下来，一个计划终于成型了。更重要的是，这个一起做计划的过程，让大家更清晰地对了焦，明确彼此的相互依赖和影响，以及接下来我们该怎么更好地合作。
会后，艾文总结大家的讨论，又结合各部分详细的 WBS 工作分解，终于把新版的计划整理了出来。这版计划公开发布之后，团队的节奏一下子清晰起来，每天来找艾文询问的人立马少多了。
关于做计划的步骤和要点，我在第 5 讲中有详细的介绍，你可以返回参考查看。另外，有同学在留言区提了一个非常有价值的问题，他说第 5 讲中的计划图画得非常好，但是在实际项目中，往往时间非常紧，并没有足够的时间去画出很美观的图，该怎么办？
事实上，画一张多么漂亮或精确的图，并不是做计划的重点。
总结来说，你需要明确两点。第一，计划是你用来跟大家对焦的工具，是用来拉齐行动节奏的。通过计划，成员之间可以更清晰地了解彼此的相互依赖和影响，知道接下来该以怎样的节奏合作，这才是更重要的。就像艾文上面的故事中，她用这个计划图，引发了大家对于时间线的充分交流和碰撞，最终拉齐了大家的节奏。所以计划图是否美观，并没有那么重要。只要清晰、可视，成员之间可以互相看懂就行了。
第二，计划并不是一次性的工作，在不确定的大环境下，计划作为对焦的手段，是应该伴随着项目的进展，与时俱进，渐进明晰的。你可以在第 13 讲中，找到做计划最实用的工具实践。

第四步：统一行动方案，有效推动问题解决

在项目进入执行阶段之后，项目经理的视角，始终要关注对项目成功真正重要的事上，不断地去发现问题、找到统一落地的解决方案，并有效推动问题解决。
计划发布之后，艾文跟各组明确了常规的沟通机制，包括每周的状态同步会、工作群以及周报。项目逐渐步入正轨，艾文总算有时间，仔细思考对项目成功真正重要的事了。
艾文拿出了计划甘特图，认真研究起来。和她之前的判断一致，关键路径（项目中工期最长的路径）果然是算法，且这条路径的成果，直接决定了整个活动的成败。加上算法组并不在艾文老板的范围内，属于跨部门合作，艾文意识到这是整个项目当中管理最困难的部分。
这不，刚过去 3 天，问题就来了。原本策划的想法被算法组验证不可行，策划稿看来全部要大改。艾文顿时傻眼了，之前好不容易对齐的计划，恐怕也要泡汤了。
于是艾文风尘仆仆地找到了我，“老师，计划赶不上变化，算法组的成果不确定性实在太高，这么下去不是办法，我该怎么办？”
这里停一下。在执行过程中，关键路径上的问题会让整个项目组陷入巨大风险。所以，凡是关键路径上的重大问题，一定要当作最高优先级。
那么这个时候项目经理需要做的，一方面要拉响警铃，引起全项目组的重视，迅速组织所有相关方，集思广益；另一方面，还要结合各方意见，统一行动方案，保证项目快速往前推进。
于是，艾文果断拉了个会，找来算法、策划、开发三方，把最新的情况同步给了大家。开发首先跳起来了，“这样不行啊，这样改来改去，我后面通宵都来不及！”算法和策划肖云对望了一眼，肖云忍不住开了口，“你以为我想这么改啊，算法不确定性确实比较高，我们已经以最快速度在研究了，真的没办法再加快了。要不然，你行你上？”
会议一下子陷入了僵局，谁也不愿意说话。艾文见状，忙出来打圆场，“大家先别急，有难度能理解，今天咱们就是集思广益，在接受这个不确定的前提下，看看有没有更好的办法，让我们大家的工作都更有保障？”艾文的话，让大家陷入了思考。
一阵沉默之后，算法同学开了口，“各位，算法工作我做了十几年，确实是这么个性质。不过想要加快，倒是有个办法。之前我们项目攻坚的时候，大家都是封闭开发，现在我们几个坐得太远了。如果我们可以早点沟通想法，趁早提出问题，策划稿就不会需要改那么多了。”策划肖云听了，立刻点头同意，开发也欣然响应。
于是，“小黑屋”计划就这么愉快地决定了。会后，策划、算法、开发、测试马上都搬进来了，有问题就吼一声，立刻有人响应。不到两天，Demo 就做了出来。
你看，项目中遇到问题很正常。不同的立场会让大家各执一词，你说要这样，他说得那样，往往好几天过去了，事情还是停滞不前。要想“使众人行”，作为项目经理，这个时候你该怎么做呢？
答案就是放下个人主观评判，客观地去看每个人观点差异背后，事实的合理性，并以此为基点，找到统一且落地的行动方案。故事中的艾文就做了一个很好的示范：承认算法拥有不确定性，基于这个大家都没有疑问的事实，再去引导大家寻找更优的方案，最终找到了“小黑屋”这个解决方案。这不仅降低了关键路径上的风险，同时还促进了项目的更多突破性进展。
注意，承认事实合理性，并不是要你强行认同每一个观点，而是要承认主观背后存在的客观事实。当事情陷入僵局时，你可以试着从对话中找到这样一个具备共识的小基点，然后围绕这个共识，把大家拉回到同一个现实中。再基于此，去共创统一的解决方案。
算法问题突破后，没想到还有更棘手的问题等着艾文：测试组的三个实习生由于个人原因，一起提了离职。这下测试的问题就很难在短时间内解决了。
艾文集中生智：“对了，我们搞一次 Bugbash，动员大家一起来测试！这样可以让大家提早感受活动玩法对用户的吸引力，同时也能解决测试的问题。”
于是一拍即合！在项目组的全员周会上，艾文做了 Bugbash 的动员，明确时间就放在第一轮功能测试结束之后。项目组从上到下，放下所有工作，一起来给活动找 Bug。
到了找 Bug 这天，不光是开发、测试、产品、设计、算法，连市场、运营、编辑，都被艾文关进了小黑屋，1 个小时全心全意找 Bug。艾文将现场人员分组，每个组划分了不同的测试方向，并且在大屏幕上，实时滚动 Bug 排名数据。
一场活动下来，收获了 269 个 Bug，49 条建议，高峰和老 K 还给获胜的前三位同学颁发了大奖。除了消除质量隐患外，这次活动中，市场同学发现了一个活动规则上的漏洞，阻止了一个被攻击的可能性；大家还在运营方案及文案设计上，接连做了几次头脑风暴，用户的可玩性增强了不少。
在大家紧张有序的共同努力下，“测试一下你的性格原色”活动如期上线。上线 5 个小时内，就完成了既定的活动目标，学生群体很买账，朋友圈里到处是刷屏的颜色。而且由于测试出的颜色和文案深戳人心，用户纷纷晒图交流，好几波话题都上了热搜。
看似一场突发且无解的危机，竟然被一个充满创造力的想法激活，不仅解决了当下测试的问题，同时还变成了一次项目团队整体作战的突破契机，得到了上上下下的一致认可。所以，你看项目经理解决问题的途径，并不只有加人一条。
办法总比问题多！
从艾文的故事中我们可以看到，从头到尾把事做成，意味着不被问题本身限制，发动所有可以发动的力量，围绕项目目标，创造性地解决问题，找到统一且落地的解决方案。
另外，这次突如其来的风险，也让艾文充分认识到了，项目风险不能只靠上报，项目经理一定要深入了解一线，不能假手于人，做信息的二道贩子。此后艾文一直谨记我的教导，有意识地和那些平时交流甚少的团队多聚餐，这个习惯让艾文在风险管理上进步了一大截。

总结

好了，艾文的故事就讲到这里，从头到尾经历这么完整的一次项目实战，艾文说，读再多的项目管理书，都不如真刀真枪练一次！
项目管理，永远是一门实战科学。要想从头到尾把事做成，过程中你需要战胜四个失焦：目标的失焦、人力的失焦、计划的失焦、行动的失焦。应对以上四类挑战，最根本的就是从项目管理底层思维出发，在各个场景中，真正把“对焦”吃透。

畅所欲言

今天，我与你分享了项目管理的底层思维，请你结合自己的场景，来跟我聊聊，你所面临的哪些问题，是可以灵活运用“对焦”思维来解决的？对此，你有哪些好的做法？
欢迎你畅所欲言，我在留言区等你。
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精选留言(6)

  • 霸波儿奔
    2021-08-30
    从头到尾把事做成，意味着不被问题本身限制，发动所有可以发动的力量，围绕项目目标，创造性地解决问题，找到统一且落地的解决方案
    4
  • 方人其
    2021-09-13
    客观地去看每个人观点差异背后，事实的合理性，并以此为基点，找到统一且落地的行动方案。
    2
  • 徐李
    2021-11-04
    对焦是个不错的概念，就像做事要有方向，有目标，找准这个核心才能更好完成。但是里面还提到一点就是项目经理需要客观的评价问题，不带任何屁股的去看问题，找到这个问题的深层次原因也是很重要的。
    2
  • 　　　　
    2022-08-25 来自河北
    这一节的内容，实际经历远比方法论要重要的多。
  • xxx
    2022-04-17
    看来新加入的这些内容主要就是把前面的知识点串讲了一遍。
  • 森林木
    2022-03-19
    失焦确实是灾难，在过去的项目里如果失去焦点会让人感觉虽然整个团队很忙却又一事无成。