24｜小心“猴子”：项目经理的头号时间杀手

Aug 23, 2021

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24｜小心“猴子”：项目经理的头号时间杀手

2021-08-23 雷蓓蓓来自北京

《雷蓓蓓的项目管理实战课》

课程介绍

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讲述：雷蓓蓓

时长12:57大小11.83M

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你好，我是雷蓓蓓。项目经理 80% 时间都在沟通，零零碎碎花在各类沟通上的时间太多了。
艾文到现在还很不适应，之前自己一个人工作，时间管理从来不是个事。可现在，感觉时间不再是自己的了，整天被各种琐事和问题所干扰、打断，连一个整块的时间都挤不出来。
这不，艾文正走在大厅里，就看见策划肖云迎面而来。肖云打招呼说，“早上好，艾文。今天这边出了个问题，你看……”。肖云自顾自地说起来没完，艾文觉得自己应该去解决这个问题，但一时间还没什么好办法，就说，“谢谢你的及时反馈，不过我今天有点忙。回头我考虑一下，再联系你。”然后她和肖云就各自走开了。
管理寓言《别让猴子跳回背上》这本书中，把这些等待处理的问题，比作背上的猴子。
在这段对话结束时，肖云背上的“猴子”（这个问题），已经神不知鬼不觉的，悄悄爬上了艾文的背。在接收这只猴子的同时，艾文也从肖云那接过了责任，并承诺汇报工作进展状况。而肖云，只会在下次见面时，欢快地询问艾文，“怎么样了？”
你看，一旦有人说“艾文，我们这儿有个问题”时，就表明，有一只“猴子”叉腿坐在了两个人的背上。一支 20 人的项目团队，如果每人每天向艾文反馈 1 个问题，5 天下来，艾文背上的猴子就会有 100 只。这样一周过去，你可以想象，就算艾文有三头六臂，恐怕也应付不过来。
这些隐藏在暗处，到处惹麻烦的“猴子”，就是项目经理的头号时间杀手。
所以现在艾文特别想知道，作为项目经理，到底该如何做，才能让自己的工作更有效率，而不是一天到晚被问题拖着走？
把“猴子”还给它的主人一只不经意间跳到你背上的“猴子”，会让你忘记原本最该做的事，转而陷入到无止境的救火当中。
作为项目经理，当你成了项目组里最忙的人，而项目中的问题仍然堆积如山，永远都处理不完时，你最需要做的就是停下来，问问自己：我是否在无意中，拿走了别人做事的主动性？
实际上，员工的主动性从低到高，可以分为 3 个层级：
推一下动一下：等待别人发出明确的动作指令，才会去行动；
被动采取行动：自己对上下文缺乏理解，经常询问该做什么，得到确认后去执行具体动作；
主动采取行动：自己完全清楚要干啥、怎么干，主动采取行动，并按约定定期汇报。
如果你的身边，到处都是“推一下动一下”或“被动采取行动”的人，你就会一天到晚被问题拖着走。这个时候，就有必要重新界定责任分工：这些“猴子”的主人到底是谁？这个问题谁最适合来处理？
具体方法，你可以参考我在第 6 讲给出的 OARP 决策机制。这个机制不仅适用于文档审核流程，而且还能帮助你清晰定义项目中的每一项工作，重申责任分工：谁负责、谁审批、谁把关、谁参与？一旦明确了“猴子”该是谁的，问题的责任分工明确了，你就不会总是被别人的猴子牵着走。
需要强调的是，重申责任分工，并不是让你推卸责任，而是要留心这种看不见的“主动性”转移。同时还要注意，在你交出“猴子”时，需要确保对方是真的认可并承诺在这个问题上展开行动，而不是互相踢皮球，让“猴子”饿死在了路上。如果对方对于“猴子”的归属有疑问，确保当场交流并达成一致。
在完成责任界定和授权之后，还会出现一些无主的“流浪猴”。也就是一个问题，不在任何一个人的一亩三分地上，找了一圈都无人认领。原因很有可能是，这个问题，涉及到几个部门，跨了多个小组，谁都无法单独为此负责。
这些无主的“流浪猴”，是项目经理真正应该投入精力的地方。比如，突发的安全检查或外部事件的紧急应对，就需要项目经理主动介入，在其中统筹协调，推进跨部门或小组的合作。
给“猴子”们搭个台子有时项目中无主的问题太多，互相之间错综复杂，很难去单个突破。今天这里打个补丁，明天那里加个流程，仍然不解决问题。这时，就需要找到更加全局的解决方案。
最佳的解决办法就是，给“猴子”们搭个台子。也就是创造一个让大家可以相互交流和碰撞想法的场域，然后推动大家来共同面对这些无人认领的“猴子”，从而找到更加有效的全局的解决方案。
你可能会有疑问，搭个台子、拉个会很容易。但是如何去发动大家群策群力，而不是变成一场“猴子”们的闹剧，各说各话，最终没有任何结论？
答案就是，设置一个安全的“共鸣腔”。在网易互联网项目管理实战的第一线，我一直致力于破解“使众人行”的底层密码。在经历过大大小小十余个产品团队之后，我时常思考：为什么有的团队非常有凝聚力、战斗力？有的团队却形同散沙、走不了多远？在超级个体时代，调动群智群力、使众人行的秘密究竟在哪呢？
答案就在于营造一个“共鸣腔”。我在课程中介绍过很多的共创方法，这些方法发生作用的前提，都是营造这个“共鸣腔”。比如，启动会作为项目开始前的誓师大会，通过造声势、定调子、定规矩，营造了一个有团队士气的共鸣腔；而复盘会，作为项目结束后的反思会，通过三点法、批奏章法、状态图法等好玩的方式，营造一个让集体反思的共鸣腔。
除此之外，我在第15、16讲中提到的，四个对焦的过程，本质上也是在创造一个共鸣腔，让目标、计划可以在其中充分交流和碰撞，最终实现对好焦。
可以说，项目经理的非职权领导力，就是这样一种创造“共鸣腔”的能力。通过“执行力、信息力、感知力、透明力、影响力、整合力”的六力模型，最大程度发动群众的力量，推动一系列全局问题的共同改善。
总结来说，掌握了创造“共鸣腔”的能力，能够让大家真正地“心往一处想，劲往一处使”，群智涌现，共同创造，那么项目经理的工作，就会超级省力了。
扩大你的信息处理容量正如前面所讲的，把“猴子”还给它的主人，是为了明确责任并授权；而给“猴子”们搭个台子，则是为了基于这一系列问题，共创出更加全局的解决方案。做好这些，项目经理就可以专注于处理那些真正需要亲自关注的那些“猴子”了。
项目经理是一个项目的信息中枢，就好比一台人联网的信息交换机。这个性质决定了，项目经理必须要有比较强的并行信息处理的容量。
这意味着，你需要对经由你的各类事情，集中进行处理，并高效地完成中转分发，让每一个事情，精准地去到该去的地方，并且对项目产生积极的作用。
那么，如何才能有效地扩大你的信息处理容量呢？这里，我就结合两个原则，和你分享一下项目经理的独门时间管理秘籍。好的项目经理，会根据事情的轻重缓急，合理分配好自己的时间。
原则一：要事优先如果把你一天的时间比作一个瓶子，你先往里装石头，装满了可以再装细沙。但如果你先装满细沙，就不能再装石头了。这里的先放石头，就是要事优先。
要事分为两类，一个叫紧急要事，指的是当前对项目成败有着重大影响的紧急事件。比如关键路径上的重大风险、重要干系人期望发生调整，还有突发政策变更或竞品动作等。这类事情一旦发生，项目经理第一时间要聚拢所有相关方，快速制定应对方案。关于紧急汇报及应对的方法，我在第 7 讲中有详细介绍，你可以参考一下。
另一类是长期要事，就是长期来看，对项目长治久安或团队健康发展有着重大影响的事情。比如，持续的质量改进，需求变更的综合整治，项目各类会议效率提升，研发效能专项诊断及优化，等等。这些要事属于系统化改进，算不上紧急，但对于项目的长期可持续发展至关重要。
这几乎是很多项目经理，以“忙”为借口，最容易忽视的一类工作。然而，作为项目经理，要想让你的时间越来越可控，不变成救火队员。那么增加在长期要事上的投入，就是不可或缺的一环。
你需要确保做到以下几个要点：
每个季度，和最重要的项目干系人一起，设置三个以内的项目优化主题，作为自己的长期工作项。
每个月，设置路标和进度条，与干系人交流阶段性进展、问题与挑战。
每个周，划出专门不受打扰的时间段，保证在长期要事上的固定时间投入。
原则二：琐事分类现在，放完了大石头，接下来就要放细沙了。细沙就是项目中你必须要做，但分开去看，每个都很琐碎的事情。那么，细沙型工作如何巧应对？
首先，为这些琐事分类，建立常规固定的流程机制，确保这类工作井井有条。比如，每个周设置一个同步会，集中对下周上线需求进行 review 和估算，避免线下来回多次的低效沟通。再比如，如果你发现最近接口变更的沟通，来来回回非常频繁，且涉及多人，那就增加一个每天的变更 Triage（分类诊断）窗口，统一处理并及时通报。
其次，不是所有细沙型工作，都能被固定流程机制覆盖，所以项目经理需要留出一些机动时间，主动关注人的状态。这包括，留意项目团队成员的状态变化，响应每个人的合理反馈与诉求，化解不同角色之间的矛盾冲突，主动与各方干系人交流项目情况，为项目争取更多资源支持等。
总结市面上时间管理的书籍和各类知识工具，可以说汗牛充栋。但这一节我从项目经理的独特视角出发，与你分享了，项目经理头号时间杀手的应对方法。
一个优秀的项目经理，不会任由自己淹没在各类问题中，而是懂得清晰角色职责边界，把“猴子”还给它的主人，同时留出时间关注那些无人认领的“流浪猴”，统筹全局。
当单个问题的突破不解决问题时，项目经理要学会，给“猴子”们搭个台子，创造一个安全的共鸣腔，让不同视角看到的问题，在其中充分碰撞和交流，群策群力，共创出更加全局有效的解决方案。
除此之外，作为项目中的人联网信息交换机，项目经理还需要增强并行信息处理的容量，按照要事优先、琐事分类的原则，根据事情的轻重缓急，合理分配好自己的时间，为项目创造更大的成果。
畅所欲言今天是软技能的最后一讲，到此，专栏的内容更新即将结束了。在专栏的尾声，如果你还从未发过言，请不吝在此留下你宝贵的足迹。
也请你和我聊一聊，作为项目管理人员，你有没有与“猴子”斗智斗勇的经历？你在时间管理上，有哪些独到的经验？还有哪些具体的困惑？
欢迎你畅所欲言，我在留言区等你，也欢迎你把文章分享给你的朋友。

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精选留言(12)

神经蛙
2021-09-29
看到这里，我根据专栏里面讲的内容对照了一下我现在的项目情况，只能用4个字形容：漏洞百出。面对这么多的问题，我觉得一次要解决是不可能的，所以我觉得我可以采用周期优化的办法，就是我在每个月或者每个季度里面，优化或者解决项目管理上的一个关键性问题，慢慢改变整个项目组的情况，也提升一下自己的项目管理能力和全局统筹规划能力。我也希望我的团队成员在项目解散的时候，去到其他项目组或者其他公司的时候，能觉得我是一个合格的项目经理。
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作者回复: 非常好，看到差距，周期优化分布改善
4
李振裕
2022-02-22
“猴子”的这个定义真是太形象了！
3
enjoylearning
2021-11-22
如果是固定报价项目，上面不给做长期优化的时间怎么办？其实这个确实很重要，但大家对代码质量和可维护性从领导的角度讲都是比较轻视的或忽略的
2
Kwongad
2021-11-23
作为管理者的必备能力是任务安排的轻重缓急，推荐时间管理的四象限原则：https://www.cnblogs.com/anding/p/15593471.html
1
郑赵卿
2022-11-07 来自北京
蓓蓓老师，共鸣腔的视频能否分享下？音频的材料中提到了视频，但是文字材料中没有找到。
李小燕
2022-09-11 来自四川
把猴子还给他的主人
，。
2022-08-30 来自北京
1111
，。
2022-08-30 来自北京
蓓蓓老师，我的项目中存在一个问题，因为是银行研发岗，做好做差绩效都不会相差多少，很多人都是推一下动一下或者被动采取行动的状态，很多人并没有把项目当成自己的项目，总有一种事不关己高高挂起的感觉，这种情况应该怎么处理呢？
batman
2022-05-05
“共鸣腔”是不是可以理解为创造一个共同的沟通环境
作者回复: 是的，一个共振的物理原理，发挥集体的力量
绝非偶然
2022-04-14
现在能做到不被角色限制，以目标为导向，理解能为目标推进做的事都是项目经理的工作范畴…但是总觉得自己时间不够，缺少总结复盘，加油，通过您的课程有信心会做的更好
javaadu
2022-02-23
我初涉管理岗位的时候，就遇到了这个问题，带的人必须依赖我做系分设计后才能开始写代码，但是一个项目或需求最耗时间和精力的地方就是系分设计。今年我就做了一个改进，首先明确系分设计这件事是属于下属的职责（“猴子”），然后用系分评审和系分文档这种机制去检查进度和质量，目前为止效果不错
曹凯
2022-02-09
哈哈，作为研发，倒是经常把猴子丢给项目经理😄
共 1 条评论

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