05｜HBase/T4：Leader最重要的，说白了是要赌未来

Sep 28, 2022



下载APP





关闭

讲堂部落提薪训练营云原生训练营架构实战营企业版极客商城兑换中心 App下载浏览器插件

渠道合作

推荐作者

05｜HBase/T4：Leader最重要的，说白了是要赌未来

2022-09-28 毕玄来自北京

《超级访谈：对话毕玄》

课程介绍



讲述：正霖，叶芊

时长22:48大小20.83M



你好，我是叶芊。
　
上一讲我们聊到毕玄的淘宝消防队经历，在这个民间组织里，他发现了自己喜欢做英雄式的人，也隐约对个人的相对优势有了一些判断，认为自己不适合做专，更适合做广，更有兴趣从公司的低分领域做起，这也是为什么之后他会在阿里各个部门间横跳转岗。
　
但转岗说起来轻松，能像他这样跨大领域，还做一个成一个的，可不多见。他到底是怎么找新方向的？又是怎么把事情做成的？
　
今天我们先揭秘他的第一段经历：从分布式的服务框架 HSF，到数据库 HBase，到容器化 T4。
　
极客时间：HSF 是中间件，之后你又去做 HBase，从中间件跳到数据库这个转变还挺大的。
毕玄：对，我去了数据平台。但其实我一开始没有想好做什么。
当时是 2010 年 NoSQL 比较火，阿里内部用什么的都有，MongoDB、Cassandra、HBase，这就又出现了淘宝消防队的问题，没有一个专业的团队维护，所以一出问题，业务就挂。我们就觉得必须成立一个专业团队专门维护一个，我刚好也没有别的事干，就决定把 HBase 落地。
但 HBase 做了一年之后，对我的吸引力比较少，把这个东西做得更好的动力我确实不太强，我就觉得应该干点别的，开始想到底该干啥。还好我的老板一直挺支持我的，不管我换哪个老板，基本都觉得反正你想干啥就去干。
极客时间：可能你老板觉得也管不住你（笑）？
毕玄：也有可能，反正我在想该做点什么的时候，看了一本讲 Web 容量规划的书（《Web 容量规划的艺术》），所以我跟他们说看书还是有点帮助的（笑）。
那本书到现在我印象都很深刻，核心观点就是一家公司如果不在乎成本的话，迟早有一天成本会超过收入，如果你不控制好成本增速和业务增速，那一定会失速，最后你业务就不能健康发展。
我觉得讲得很有道理，阿里也应该干一下这个，所以我就去干了，就是 T4。这也一样，开始是个非官方组织。
T4，2011 年启动，阿里早期基于 LXC（Linux Container） 和 Linux Kernel 定制的容器调度器，T4 的技术理念与现在云原生领域的核心技术容器一致，2017 年开源了名为 Pouch Container。
极客时间：非官方，就是虚拟团队？
毕玄：非常虚拟。因为我当时在带 HBase 也不确定要不要做，就去找了多隆，还有运维线的一个人、中间件的一个人，我们四个人聊了一下觉得挺有意思的，因为我们很清楚做的目标，也找运维拉了公司机器的利用率数据，觉得有戏。
极客时间：最开始这几个人你是怎么拉的？
毕玄：都熟人。后来阿里很多人想做创新觉得很难，我就讲要相信一家公司到了这样的规模，你想做的事情，肯定也会有另外的人感兴趣，就看你能不能找一帮这样的人，然后私下把这个事情做到一定的阶段。
之后，你有可能做成，也有可能做不成，都很正常。但是在没有做到一定阶段前，要高层支持你很难，因为通常跨了很多团队，所以只能靠你自己。从下到上是很难，确实很难。
极客时间：项目刚开始是拉的熟人，后来呢，T4 怎么进展的？因为看岗位，你们四个也不是容器这方面专业的。
毕玄：所以我们确实做错了很多，比如说第一版方案有很多问题，我们在第二版的时候才发现原来世界上就有类似的方案。
极客时间：Linux Container？
毕玄：是，我们走了大概有半年的弯路，而且那半年很悲惨，因为是弯路，有很多返工，这要不是有人支持，肯定挂了。
极客时间：支持的人是谁？因为有多隆这个有影响力的大佬在？
毕玄：有个运维的人。我们逼他不断返工，其实他们也很想投诉，受不了了（笑），我们不断折腾，有段时间让运维那个团队每周末连续加班，接近两个月，但我们都顶住了，正常情况下，说实话这个项目八成要黄。加上多隆也在，还是有帮助的。
所以大家还是要尊重专业，每个专业其实有壁垒、有门槛的，都觉得自己能做也是有点问题的，你当然也能做，但肯定跟我们差不多，来回不断折腾。
极客时间：这样折腾都没黄，是不是也有信任的因素？运维团队，包括你们项目里这几个人，相信这事能干成。
毕玄：对，其实任何公司都是刷脸。
为什么你能干成事？为什么大家觉得你说的可以干？是因为相信你，这个信任感只能靠时间，关键看你做了什么事情对这家公司好，都是看结果。
你过往的光环，顶多让你一开始很爽，因为大家都或多或少会让你刷下脸，但过了一年就没有人记得你的过去了，都只看你这一年在公司做过什么。如果还是没干啥，大家就会开始怀疑你，而且你以前背景越好，越受怀疑。
极客时间：怀疑你的能力，因为别人会对你的期待太高？
毕玄：对，这是高级别的人最大的风险。像我这样的，如果去另外一家大公司，多数给的职位能比现在更高，大家对你的期待是完全不一样的，比如同样的事，我在阿里做要三年，别人就可能希望你在一年内带来很革命性的变化。
但事实上这个难度是很大的，技术的思想、方法都没问题，但工程就是工程，工程落地的节奏是很难压缩的，加速肯定会有风险。
极客时间：那你觉得新人应该怎么做成事呢？
毕玄：很多新招来的人，都想一上来就铺天盖地做一件很大的事，真的想多了。
你先从一件很小的事证明你就是比别人做得好，然后慢慢的别人对你有了信任，那你机会多了去。技术人员就是这样，有信任，并且他也相信这个事情是有价值的，其实大家是愿意用业余时间去干的。当时我们几个人全是业余时间，但到了一定阶段，大家就都能看到成果。
极客时间：看你的经历，总感觉你做的项目都挺成功的，很好奇你有没有做失败的？
毕玄：当然有，后来做完 T4 我还去拉了一个业务项目。因为我一直做基础技术，很多人就觉得基础技术没有前途，然后我就听他们忽悠，找了几个人私下攒了个业务项目，淘宝首页链接转化率的优化的一个工具。
极客时间：这种工具需要报备吗？
毕玄：不用，因为我们拉的是负责这条线的产品，所以产品是认可的。但上线了觉得效果不大行，看来做偏商业的业务不是我的长板，后来我觉得不擅长就不尝试了，还是继续做我自己相对擅长。
　
极客时间：好，我们继续聊回 T4，你们虚拟团队私下搞了多久？
毕玄：因为都不是我们的主业，干了可能有半年多，应该是到了 2011 年我们确实觉得这个事情可以干了，我就去跟当时的老板正明（章文嵩）聊了一下，决定不带 HBase 团队专职做 T4。T4 应该是最早的容器，跟百度同年开始的，但是阿里高层的支持原因，进展速度慢很多。
极客时间：什么支持原因，可以多讲下吗？
毕玄：因为当时阿里已经有阿里云了，理论上讲云是阿里集团战略，肯定是重点发展的，公司希望大家用云的技术，整个阿里都跑在虚拟化上，而不是你们自己又搞一套容器化。
虚拟化，通过虚拟化技术将一台计算机虚拟为多台逻辑计算机。
容器化，把软件代码和所需的所有组件例如库、框架和其他依赖项打包在一起，隔离在自己的容器中。
但这就是技术之争，我们认为虚拟化不是未来，容器化才是，不是说我们不支持集团战略，是我们认为这个技术方向如果抹杀掉了，对阿里未来在技术领先上会有一些影响，所以我们希望两条路都保持。当时有很大冲突，但反正我们还是顶住了压力，就一直没用。
极客时间：感觉你们团队的价值当时不是很受认可啊，会不会因为公司当年正飞速发展，大家对成本的关注都很少？
毕玄：对，他们觉得你们搞这？搞啥呢？但正明还是很支持我，他是个偏技术化的人。
说实话如果站在公司整个业务层面看，我也会认为没有太大意义，但我站在公司几年后看又觉得还是得干。反正我很坚持。他们尽管有些也反对，但他们觉得你要干，好像也拦不住你，加上又有人支持，算了你干吧。
所以就干了好多年，准确来讲我一直带着，尽管后来还带了其他团队，但这件事都在我手上。
极客时间：当时又是前期走弯路，又是集团的压力，你为什么会那么坚定要把这个项目做下去？
毕玄：就是技术走向的判断问题。对于云来讲，它确实要走虚拟化，而不是走容器化，否则它没办法对外提供，但是我们认为虚拟化的未来是走向容器化。
因为淘系我们最早就是虚拟化，之前也试过一虚三但是利用率还很低，继续试发现内存超卖不好弄，才到容器化 T4。所以我们相当于从虚拟化推进到了容器化，然后你们说要支持云，只做虚拟化，那我们技术的人当然不同意。
除非行政命令，集团说必须不允许搞，那我们只能认。但内部一定会引发非常大的反弹，因为技术的人最反对行政命令，我们讲的你没有认可，举着一个战略就说要站在战略的角度，虽然我们也能理解，但技术一定会去争取，我们说，我们会在内网掀起讨论。
其实内网之前专门有过讨论，简直火爆到吵架了，因为对技术走向的判断本来就很主观，我说是这样，他觉得不是这样，这是没法聊的。当时斗得确实比较厉害，很多人认为我是最反对阿里云的代表，因为阻止了他们把技术体系推进到淘系，而淘系又是最大的规模。其实不是，但反正也就这么过去了。
极客时间：你们能这么坚决，有没有部分原因是你跟多隆搞了小半年，确实有成果能拿出来？
毕玄：效果非常好，所以我们觉得这一定是未来。
极客时间：你判断这是未来，除了有些成果，还有没有别的？比如说外界参考？
毕玄：外界没有，Google 都很保密，纯属我们觉得就是这样子。
极客时间：既然有成果，当时你们没有拿成果去跟淘宝总裁说，T4 这个技术方向很有效果而且一定是未来？
毕玄：但没用的，我也承认这个决定很难做的，因为一站在集团角度支持云是正确，可能更值得，二站在技术角度他没有办法判断，这就很难决策，所以最后他就不决策了，不决策相当于是保护了我们。
因为他们也确实害怕技术人员的反弹，技术人员会觉得信仰被冲击了，是很可怕的。就像为什么语言之争有些时候会上升得很夸张，对他来讲这是信仰，你不能突破我的信仰。技术方向趋势这种东西本来就很主观，不到那一天你怎么知道，所以两个人聊是不可能聊到一起的。
极客时间：总的来看，你们的团队方向和集团大力倡导的方向不一致，能做起来确实是够幸运的。因为对大厂来说，比如一个方向很好，它业务特别庞大，用了是不是就会变成大方向？
毕玄：对。但后来因为 Docker 起来了，也不需要再说什么，自然能得到大力支持。
　
极客时间：后来 Docker 起来了，我记得你们把 T4 和 Docker 的技术做融合了，那个时候有波折吗？
毕玄：那不会，都是我带的团队，我们坚信这两个东西应该合掉，因为 Docker 还是有做得很好的地方。
极客时间：是 T4 去融合 Docker 还是反过来？
毕玄：最早是 T4 融合 Docker，做了阿里 Docker，然后包括开源的 Pouch。但这也是我自己当时的判断，我觉得阿里需要坚定地把容器相关的技术多掌握一些，不要过度依赖 Docker。
原因是我当时从整体看，觉得 Docker 未来可能比较危险。从竞争角度上讲，Google 在不断地让 Docker 剥离化，想把 Docker 变成一个标准实现，这是 Google 的诉求，如果按这个趋势发展，Docker 这家公司能不能活下去可能会成为一个问题，如果他活不下去，我觉得这个世界会需要另外一个标准，阿里是有机会的。
所以我当时让团队一直保留这个可能性，现在应该还是有可能性。但这是很主观的，因为团队很多人希望不要自己搞，全部基于 Docker 算了，包括高层也有很多声音。但我觉得对阿里来讲，还是值得保留在这方面的能力，因为你是一家做云计算厂商的公司，你不是一家单纯用的公司。
极客时间：你的这种判断力，不管是前面对 T4 方向的坚信，还是对 Docker 可能被 Google 边缘化的分析，后来都印证是对的，是不是大家说的技术方向感？
毕玄：对技术 Leader 来讲，其实判断是对是错不重要，因为对方向的判断是很主观的，没到那个时候很难说谁对谁错。但最怕你没有判断，外面怎么样，你觉得就是怎么样，那这就不要干了。
有想法，没问题，你可以说你为什么这么觉得，我可以说我为什么这么觉得，两个人至少都可以抛出来讨论，实在达不成一致也没关系，这很正常，反正最后没有办法达成决定，说白了就是看谁地位高，谁是团队的大 Leader，因为我背了这个职责，那我做这个决定自然也会承担这个责任，但反正大家都说清楚了，也没有什么。
极客时间：那做判断做决策这事，你有什么心得吗？可以多聊一下。
毕玄：还是看你怎么思考，就是之前七公跟我聊的你的出发点很重要，为什么要做这件事。首先你一定要想清楚，你的出发点是为公司更好的发展，如果很多人想明白了就会知道，公司好了你自然会好。
所以站在公司的角度，越高的层级，要考虑的就会越贴近公司的核心，像阿里，我们说越高的层级，越应该去看阿里集团面临了什么挑战？
当然阿里内部有时候也被我们带歪了，后来很多低层级的人上来也讲阿里集团面临了什么挑战，这跟他一毛钱关系都没有。要想好每个位置它的要求是什么，大家不能把位置给搞乱了，因为搞乱了那个位置就没人了，最可怕的是公司组织结构是这样设计的，结果发现所有人都去做别的了，没有人干活，就乱套了。
极客时间：所以是要结合团队和自己的位置，往上看。
毕玄：对，但越高的人他肯定看的就越大，比方说你在云板块，首先你要想做什么能帮助云更好发展，去解决它的问题，然后你觉得跟你团队最相关的可能会是什么。
如果你有了这样的出发点，再就可以讲你自己想做的可能是什么，基于各种判断，比如商业竞争上的，云可能涉及技术趋势上的，业务涉及业务趋势上的，其实都一样。
Leader 最重要的说白了确实在赌未来，赌未来一定会走向哪里，这是很重要的，所以我觉得只要自己能逻辑闭环就可以，但闭环其实很难。双方逻辑都闭环，但方向判断不一样的两个人，确实很难达成一致，但这个我们是可以接受的。
极客时间：因为一旦逻辑闭环，会不断地给自己讲这个故事，他就很难插进来新想法？
毕玄：越高级别的人，越大的 Leader，肯定是越难被影响，你会觉得他很偏执，建立在自己很强的相信上，否则他很难走到这个位置。这其实没错，如果他太容易被影响，这样的 Leader 也太可怕了，你今天汇报一下是这样，明天你汇报一下又变了，那完蛋了，这家公司估计也干不下去。所以当 Leader 最好不要太急做决定。
　
极客时间：现在你再回看当年自己 T4 这种虚拟团队做项目的方式，你会比较推荐吗？自己先看好方向，再私下拉人一起做。
毕玄：其实后来我也不鼓励大家这么做，T4 让我觉得纯靠拉虚拟团队去做事是不好的，最好还是组建一个正规团队去做。
极客时间：你说的“不好”是指的哪一点？不好做成事？
毕玄：拉虚拟团队最大的问题是会被认为有个灵魂人物，外面看到的就是一个人，背后的人全部被隐藏掉了。
我们用的都是业余时间，但他在主管那侧没有任何加分，甚至搞不好还减分，因为主管只看主业。所以最后你就会看到，你拉了一个虚拟团队做这个事，最后获得所有东西的人都是你一个人，这就很不好。
但是正规团队就不一样了，对不对？这是团队获得的。以前我也不想带团队，因为以前在阿里，想干什么基本都能用虚拟组织干，没有正规团队其实很爽的，因为你想，你对大家又不负管理责任，大家纯凭梦想，梦想驱动然后去做一件事情，那你做着不是很爽？如果组建团队就不一样了，你必须背上团队责任。
但我后来觉得还是得带团队，你才有可能做对这家公司更大改变的事情，因为纯靠虚拟团队规模也不可能很大。
极客时间：T4 的团队规模是多少人？
毕玄：人一直很少，七八个左右，后来到 2016 年左右才变成一个三四十人的大团队，但那已经是公司层面上大家公认这条技术路线非常重要了。
极客时间：但你前面说一个新项目刚起来的时候，需要先看到一定成绩，这个风险是正规团队能接受的吗？
毕玄：我觉得取决于 Leader，比如团队 Leader 如果能接受把 10% 的人投入在一个想尝试的或者团队大家觉得很值得尝试的方向。
后来我带 600 人的团队（系统软件事业 / 研发效能事业部 / 中间件）就搞了两个我们认为未来对技术侧很有影响的方向，我们内部叫 X 方向，然后我跟全员说，愿意的就可以去，但要求是加入的时候也意味着要从原来的团队脱离。这对很多人是很大的挑战。
我也会说清楚，你做这件事情，一年之内想得到很高的绩效评价，说实话可能性基本是零，因为未知方向挑战非常大，问题简直太多了。但作为 Leader，我愿意投这样的方向，所以我可以保障你们不会是最后的一档。
极客时间：脱离原团队，不能兼职？
毕玄：我绝对不允许兼职，因为兼职就有退路，这其实相当于考核试探，就看你愿不愿意为梦想买单。否则如果是业余，所有团队都会说有兴趣，反正无所谓嘛，做失败了也没关系，做成功了还白捡一个加分。
极客时间：那风险很大啊，有多少人愿意去？
毕玄：我们发现很成功，有很多同学很满意新方向，也愿意离开自己的位置，甚至有个带着几十人团队的 P9，他都愿意放弃原来的团队，加入新项目，七八人去做一个很未知的方向。
极客时间：这挺厉害的，确实能把一些人筛出来。
毕玄：但这个形式后来我发现了很大问题。
极客时间：项目很容易死？
毕玄：很容易死倒不重要，重要的是如果我不带这个团队了会发生什么。因为这是 Leader 的主动行为，我一不带，大家就会认为这两方向不要搞了，那这帮人一年不就白干了。
所以这种也建议不要随意尝试，除非是组织性的行为，或者是创始人，创始人反正不会走，那没有问题，最怕的是个体的 Leader 行为。后来我就基本不做这种了，这样的话不管我在不在，都还能持续。
极客时间：有点好奇，X 方向现在呢？
毕玄：后来就挂了，有一个应该还在做，但就不会像当时那么多的资源。如果我在，我肯定会保持它，因为他们做到一定成果了，我会加大投入去赌这个全新方向能不能做起来。但这就是 Leader 的判断，新的 Leader 可能认为这个方向不是未来，就不做了，都是很主观的。
但从组织激发角度上来讲，我自己觉得这是个很好的方式，我们能看到在这个团队，有些人是非常愿意为梦想承担风险的。
　
水友讨论区到这里，今天的对谈就暂时结束了，主要聊的是毕玄的第一段转岗成事经历。
做完中间件 HSF 后他发现自己作为 Leader 不知道该干什么了，跑去数据平台做了 HBase 的落地，但做了一阵发现自己没有足够动力，又开始迷茫自己到底该干点啥，结果从书中找到灵感，去做了最早的容器 T4。
作为一名技术人员，毕玄从 2011 年就开始关注业务增速和成本增速了，虽然在现在的大环境下，降本增效成了普遍口号，但当时各公司正处在高速发展期，很多人可能会觉得关注成本没必要，格局不够大，但居安思危，毕竟不影响业务发展的成本控制手段，从设计到落地可能需要好几年才能看到效果。
不知道你对今天对谈的哪个部分更感兴趣，我还是简单列了三条：
“一家公司如果不在乎成本的话，迟早有一天成本会超过收入”，关于成本增速和业务增速，你是怎么看的？你的团队 / 公司有采取什么措施吗？
“还是得带团队才有可能做对这家公司更大改变的事情”，你有加入过虚拟团队或者未知方向的团队吗？体验如何？
“其实判断是对是错不重要，因为对方向的判断是很主观的，但最怕你没有判断”，对技术方向的判断，你是怎么看的？你的决策出发点是什么呢？
自由发言环节，期待你的想法，我们留言区见。下一讲我们将聊到毕玄作为总架构师做淘宝异地多活的故事。
拓展阅读1. 这是一扇传送门，今天简单聊到对技术方向的判断力，如果你想了解更多可以去这一讲，我们将专题讨论如何思考技术演进方向。
2. 对 HBase 感兴趣，可以看这篇阿里技术星球的文章：阿里 HBase 超详实践总结 | 一文读懂大数据时代的结构化存储
3. 物理机 -> 虚拟化 -> 容器化的演进，毕玄之前写了这篇：回顾过去看 IaaS 的 Next

分享给需要的人，Ta购买本课程，你将得18元

生成海报并分享

赞 7

提建议

04｜淘宝消防队：真正最优秀的程序员不应该是英雄

06｜异地多活：技术圈子的人，见过猪跑很重要

 写留言

精选留言(6)

Quintos
置顶
2022-10-10 来自浙江
容器化方向赌✓了
作者回复: 所有的未来方向呢，确实都存在赌的成分，但另外一面呢，是还要思考一个方向的演进始终不变的在追求和解决的问题，就拿容器化这个方向，其实是：物理机 -> 虚拟化 -> 容器化 -> 更小的运行单位这个方向的核心基础是单台物理机的能力在不断的提升，已经提升到了很少有什么软件能把单台物理机资源用尽（当然，这和架构往分布式演进也很相关），那这个时候技术演进的核心就是有什么办法能把单机资源用尽，可以看到上面这条路线其实就是不断的往前迭代，但始终都是在围绕这个问题。 ps: 不过docker成功还有一个很大的原因是因为镜像，使得部署过程标准化。
8
术子米德
2022-10-11 来自浙江
🤔☕️🤔☕️🤔 【R】持续重视成本，做小事情去证明做得好，逐步积累信任后来机会。虚拟团队，作为项目探索可行，正儿八经做的时候要有正式团队，不要兼职要全职。【.I.】成本，直到最近几年，学习了一门经济学通识课程，才知道机会成本、边际成本、沉没成本这些概念。以前，直觉式的把成本理解为当下的花费，没有人指点我，对于任何大名词，都要去这个领域的通识课程里探索一下，直觉式的理解大概率有误，而且可能误得很离谱。现在，在做某件事情的时候，遇到问题时，遇到阻碍时，需要决策的时候，再考虑成本相关方面，就会先考虑，再投入多少，即边际成本，然后再关注已经投入多少。当然，就如老师说的，边际成本并不容易计算，而大家就估算的结果能否产生共识，就需要信赖作为基础。另一方面，我会考虑机会成本，即放弃了这件事情的最大代价是什么。对于重要的方向和机会，机会成本最能够让大家达成共识，即未来牌桌局里有没有自己的问题。如果想上桌入局，那么投入多少只是边际成本的小问题，它顶多只能算是机会成本的小零头。不过，看到机会，看清理解机会成本，除了见识，更多是勇气，以及在这后面的信任。【.I.】我也做过几个探索项目，采用的就是虚拟团队的方式，到现在还没有了结掉。这些探索型的项目，一方面是产品里的确有这样的问题和需求，另一方面也是期望能给技术流的小伙伴创造更多机会和空间。到目前为止，项目只有初步的版本，但是没有落地。自己分析原因，最关键的点，没有找到真正的利益相关方，即谁最需要、谁又能让所需和所能之间都收益。说成大白话，就是技术本身无法证明能给谁带来收益，只有相关方面能理解技术能带来收益，这是必要条件，并且有能推动技术落地且分享收益给各方的力量，这是充分条件，技术在其中充其量就是个拐杖。【Q】课程中时刻能感受到老师受到信任，想请教的一方面，或者说一直困住我的一方面，信任更多来自天然，即第一次见面就产生，还是来自结果，即知道你做出过什么成绩而产生，或者是来自做事情的过程里，即逐步增加信任值？老师在得到信任的时候，感觉这部分信任更多来自哪方面？老师对别人释放信任的时候，哪方面更多些？静态比重更多，还是动态比重更多？ ———— by 术子米德@2022.10.11
展开
作者回复: 首先还得为每次这么详细的回复点赞。信任这个话题，我觉得大家如果彼此陌生，信任分假设默认是50，首先根据对方过去的背景会在信任分上相应的加减，然后会逐渐的看未来一起做的事的情况不断的调整，所以很多时候为什么说主管一开始给团队成员的工作可能相对简单，然后根据情况来决定逐步变难还是保持等，这我觉得就是一个建立信任的过程，因为这个过程很不容易，所以容易出现到了越高层级越喜欢用自己曾经一起合作过的人的现象。
4
sesamegu
2022-10-03 来自浙江
看到T4背后故事，出发点和坚持自己的判断
3
zhangjun
2022-10-17 来自浙江
信任本身是个逐渐建立的过程，信任的程度个人感觉和受到很多因素的影响，在一个组织里，同一时间段进来的新人，其实基础的信任值是差不多的，但一年之后，各类信任值就会变得有很多差异，影响这些信任值的，就是在平时各类小任务完成情况中积累的
作者回复: 无比赞同，所以很多时候说不要因为分配的任务简单就随便做，其实这都是积累信任的过程。
1
JianXu
2022-10-09 来自新加坡
经济下滑，降本增效一定会成为主题。公司业务扩展不利，降本增效也一定会成为主题。
maple-0406
2022-10-05 来自浙江
团队要有信任，人还是基础，大家要有梦想。
1

