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团队:在人身上,你到底愿意花多大精力?

团队:在人身上,你到底愿意花多大精力?-极客时间

团队:在人身上,你到底愿意花多大精力?

讲述:正霖,叶芊

时长24:20大小22.23M

你好,我是叶芊。
 
今天我们讨论怎么带团队这个话题,哎先别急着走,你可能跟很多人一样,觉得带团队离我还太远,或者觉得我才不要做管理,我要一路技术走到底,但是你知道吗?带团队做事,其实本质不是你认为的怎么管人的问题。
 
不管你对管理抱着什么样的认知,在对谈开始之际,我们先抱着空杯的心态,看看毕玄这个不愿意做管理但还是带了十年团队的人,他是怎么理解 Leader 的,他的灵魂三问一定会给你启发。
 
极客时间:之前聊你带过的项目,你提“被任命”很多,感觉你不是很愿意做管理,但是还是做了这么多团队的管理,为什么?你对 Leader 这个词是怎么理解的?
毕玄:这个变化,我自己觉得最大的原因是 T4、异地多活的经历。T4,我带了一个很大的虚拟团队去做一个很大的事情,也拿到了一个相对不错的结果,但比起对我的影响,对其他人的影响是小很多的,这个状况我不是很喜欢。异地多活也是。
后来看运维团队的时候我更觉得,对一家公司来讲,一个组织能不能往前发展是更重要的,如果你想改变,就必须成为 Leader,这不带团队是不可能的。所以两件事都让我觉得,如果你想对这个公司有更大的贡献,就必须带领更大的团队。
极客时间:所以就你来看,比如一位开发同学想成为 Leader,需要关注哪些方面,会遇到哪些问题?
毕玄:我觉得就是个心态。阿里给新管理者的培训,尤其我们技术线,要解决的第一个核心问题就是心态,因为很多人是我根本不想做 Leader,你们觉得我技术很好,干活能力不错,所以就硬把我摁到了那个位置,所以他不觉得是个提拔,他觉得你这是坑我。
技术人会很害怕做管理以后,精力受到影响,最后导致我好像日常都在干一些很虚的事情,以后会不会工作都找不到了。但如果我一直写代码,至少找工作不会是大问题,尽管现在说什么 35 岁,但事实上如果你写代码能力强,确实就不存在找工作的问题,因为技能永远都在。这是技术人很正常的想法。
所以这第一关,很多技术人就很难过。但我跟很多人说最起码你应该试一下,有些人可能试了一下之后觉得也挺好能接受,如果试一下你真的觉得接受不了,那你就专心做一个程序员,其实也没什么。
极客时间:技术人想做管理,首先培训对管理的认知,从太虚了出去肯定找不到工作,变成带一帮人成事。那跟人打交道这个方面会有问题吗?
毕玄:第二个很难迈过去的关就是看到人这个层面的问题。因为多数人选择做程序员就是不想跟人打交道,只想跟机器打交道,这一做管理者就完蛋了,你不可避免要跟人打交道,不然这个团队肯定会有些问题的。你可能觉得我只要做事就行了,但关键是你要做的事情谁来干?另外你怎么排兵布阵?你必须了解他才能排兵布阵。所以这一关我觉得技术人更难迈过去。
极客时间:这关你是怎么过的?
毕玄:最大的前提还是我认可那一点,只有带领团队,才能做更大的事情,对这家公司才能有更大的影响。你就自己先想好,是觉得做一个专业人员更好,还是觉得做一个带领更大团队的 Leader 更好,而且要知道 Leader 也有很多种类型。
之前很多人不断让我带团队,但我一直拒绝,因为我在带 100 人的运维团队之前,规模就一直控制在 20-30 人,从来没有超过,而且说实话这种还不大存在管理问题,你稍微分出一点点精力就可以了,所以我很难理解现在为什么带 20-30 个人会有问题。
极客时间:为什么?因为 20-30 人团队规模小,管理比较简单,就是带着一帮兄弟做事?
毕玄:因为 20-30 个人你很容易熟。每个人,我都知道他们在干啥,也大概知道他们的能力状况,而且我也不需要付出太大的精力。但带到 100 人的时候,很多人我都不一定认识,跟我有很多交互的就更少,非常少。
但我带团队的路线并不好。我是从 20-30 人上来就开始带 100 人,然后可能带了半年左右就变成带三四百的团队了,后来就带 600 多人,这不是个正常的路线。很多东西你会搞不太清楚,因为中间隔的层级变化太快,带 100 人你可能隔了一两层,但带 600 人就隔了很多层,但我的管理幅度最多只能到向下两级。
 
极客时间:那你觉得怎样才能成为一个好的 Leader 呢?结合你自己从 20-30 人、100 人,最后到 600 多人的管理经历,有哪些是你当时没做好,现在可以做好的?
毕玄:其实核心还是花精力的问题,就是在人身上,你愿意花多久的精力
当时 15 年下半年带 100 人的运维团队,那 100 人我都比较熟,因为我们一起战斗过,做过好多项目,大家跟我打交道非常多,所以我去带的压力没有那么大。而且我带的那个时间点刚好是阿里最重要的谈年度绩效,谈完几个月后团队就解散了,理论上是 Leader 最痛苦的半年,但因为我们大家都比较熟,谈得也没有很辛苦。
但后来 16 年带 600 人了,你发现一个最大的问题就是这些人你不熟,你到底怎么办?
我以前带团队做得相对最好的是,对团队走向什么方向,我有自己的看法,然后我会告诉所有的人,但是你想好了方向之后,在团队里你到底怎么安排大家去把这些事情做好?怎么排兵布阵?怎么落实?这些当时我是有很大差距的,因为这里很关键的问题就是你对这个团队到底有多了解。
为什么很多 Leader 都喜欢用自己的老搭档,换一个领域他把那帮人又拉过来,就是因为不用磨合,大家都熟悉,就很简单。但你面对全新团队的时候就很难,你得愿意花精力。
极客时间:以前你没做好是为什么?因为自己不太愿意花精力了解人?
毕玄:不愿意,我觉得那简直太累了,要了解一个人是很痛苦的过程,你要跟很多人聊天,得花非常大的时间和精力,技术人都不是很喜欢这个事情。
极客时间:聊天这么必要吗?不能说用很好的协作工具交流吗?
毕玄:工作可以,但工作之外,你只能靠跟人聊才能有更多的了解。
极客时间:工作之外的东西是想看到什么?
毕玄:有些时候我们需要看到的是一个更立体的人,我需要看到你在其它方面的一些状况,因为我们最关心的还是你的空间问题。
极客时间:个人成长?
毕玄:对,就个人的空间问题,还有你对这个团队的看法。我以前只跟他们聊三个问题。
 
 
毕玄:第一个问题,虽然 HR 很不希望我问,但我基本都会问,就是你离开阿里巴巴的时候,你会找一份什么工作?我觉得这就是你的职业规划,如果你想过这个问题,我们就可以更好地规划你在阿里的路径。
因为说实话你不是一定要在我的部门,我是很无所谓的,如果你觉得去另外一个部门对你更好,那就去,我觉得这样对公司也是更好的,因为你自己有动力在,所以我从来不强制要求。很多 Leader 可能会放大这个,觉得怎么样,但我觉得把它放大也没什么用,说实话还不如给另外的人一些机会。
但你会发现很多人其实没有想过这个问题。
极客时间:对这个问题有想法的,大概是什么比例?
毕玄:这就看级别,很明显的,级别越高的人通常越想过。
但是你没想过,后果很惨的,因为有可能有一天不是你要离开阿里巴巴,是阿里巴巴要你离开,这很正常,现在不就上演了?以前大家信心太强了,觉得公司发展得这么好,我怎么可能会走?或者阿里怎么可能让我走?但现在再看看,很多人出来真的傻了,根本不知道该怎么办,这就悲剧了。
如果你想过就会好很多,因为早就有所准备了。如果你实在搞不清楚自己的情况,你也可以去外面面试一下摸个底,这样你能立刻对自己有更好的判断,我们不反对这件事,因为阿里这个平台对多数人有极大的吸引力,很多人根本离不开。
极客时间:职业规划这事,你自己是怎么做的?一般会做多久?
毕玄:我不会做太久,但我肯定会想出来以后的几种可能性,不是说你一定要固定下来做什么,但要有可能性,这样你可以反推自己每一年要怎么发展
我们肯定希望每一年对自己的职业生涯都是有帮助的,多数人的职业生涯都在几十年,看起来很长,其实很短,像我们这帮人尤其,剩下的很短了,每一年都特别重要,错过就错过了,就没有了。
所以你要想好,也许这家公司不能给你符合你的回报,但只要职业生涯你是一直在成长的,总有一家公司会给你,那纠结个什么?你纠结也没有意义,因为你可能在阿里混得很好,但真的有一天要走了,那你怎么办?
极客时间:所以第一个问题其实是作为 Leader 要关注团队同学比较长远的职业规划,也要帮他们去关注,那你聊的第二个问题是什么?
毕玄:第二个我会问的就是,过去一年你觉得对你职业生涯是加分、减分还是持平,能不能写进简历?
一个人,比如我在阿里工作 14 年,我不会说这 14 年里每年做了什么,我只会告诉你在阿里我做了三件事,这意味着中途肯定有几年是我觉得没必要提的,因为提了对我找工作没什么帮助。所有你觉得值得写进简历的事情,肯定对你是加分的。
这个问题是很落地的,我不是跟你谈虚的,问对你的职业生涯有没有帮助这种,员工当然告诉你有,但如果你问他会不会写进简历,有些人是会告诉你真话的,没有必要写。那你就要想一下你给他的空间是不是有问题。因为这种人如果真的很有能力,你这么带一两年,他肯定走了。
第三个我会问他对团队的一些看法,觉得有没有什么问题之类的,很轻松的,大家随便聊。但这个聊完其实对他会有很大影响,如果你对团队问题很有思考和想法,Leader 就能结合你的发展潜力和职业规划,来更好地安排位置,帮助你成长。
极客时间:对团队的看法,会提到工作吗?
毕玄:这个跟实际工作没有什么关系,对过去一年的工作做点评那是另外绩效的事。
 
 
极客时间:你当时带团队的时候认为 Leader 核心是要在团队的人身上花精力,人熟了团队就很好带,所以你就想用这三个问题来了解他们?这是带 600 人大团队的时候你问的?
毕玄:对,我给自己定了指标,跟 100 个 P8 聊天,一定要跟这些人至少聊一次。
极客时间:当时怎么开展的?有周期吗?
毕玄:一般是隔一个季度,我会先聊一圈,每个人半个多小时,然后我会从里面选出一些人经常跟我交流。
其实难度很大,我们就纯粹聊乱七八糟的,但大家没那么熟,不知道聊啥,而且两个技术的人没什么可聊的。多数 Leader 不会这么做,因为是闲聊,不是聊工作,所以做了可能对我业务也没帮助。
极客时间:那你聊完这 100 个 P8 有没有什么具体收获?
毕玄:肯定会有,你只有聊过才会发现,有些人对一些问题其实是有思考的,然后你会觉得有些人其实挺有潜质去承担更大的事情。所以我以前也会跟下面的人说,我也需要你们跟下面更低一些级别的人聊。
极客时间:手上的人有没有潜质是怎么判断的?
毕玄:这个就只能主观,就是我看你对一件事情的想法是什么,这其实很重要的,因为不同级别的人,说白了,无非是他看问题的角度不一样。每一层都要有自己的角度,像有些很高层级,需要看经济发展的大势,我们做决策就不需要。但这点对很多人的挑战很大。
极客时间:这个挑战是指什么?看问题的新角度很难训练?
毕玄:因为你可能根本不觉得自己角度不够,就会导致你下的判断很有问题。
为什么大家很多时候觉得老板不靠谱?觉得老板都在瞎做决定?是因为你觉得自己很专业,看问题的角度很对,但事实上老板他看到的角度可能比你更多,他另外的一个角度导致他做了那个决定,但这个角度你压根不知道,也不关心。
但好的 Leader 是会讲这些的,阿里以前这点就做的很好。我会跟你讲我为什么做这个决定,我的考虑、出发点是什么,你可以不认可,这没关系,但是我至少已经告诉你了,所以你也就可以理解我为什么这样做这个决定,不会觉得我是闷头随便拍的。
因为多数 Leader 做选择肯定是有原因的,肯定不是闷头,只是他愿不愿意跟你讲而已。很多就比较粗犷,我懒得跟你讲,你按照我要的做就好了,管我怎么想的。但这样反而对执行层面的影响会很大,如果员工理解了,其实执行的偏差度会小很多,虽然他内心可能还是不认可,但这就不重要了。
 
极客时间:所以作为 Leader,团队人多了或者换到了新团队,一定要做好花精力了解手下人的准备,这一点是你的经验教训。还有什么吗?
毕玄:后来我带的团队已经很大了,我发现大团队的 Leader,更难的是排兵布阵的阵型问题,因为除了你,你团队的很多人都会面临这个挑战。
我后来经常问手上的人,你觉得,理想中你团队的阵型应该是怎么样的,阵型里的那几个位置,就是向你汇报的那几个人,能放一个 P 几?
如果你认为这个位置到顶能放一个 P8,但是我觉得可以放个 P10,这就完全不一样了,我得考虑一下是不是该把你换了,因为你限制了下面人的空间,阿里以前有句老话,P10 带的团队可以都是 P10,但 P9 带的可能就只能到 9。
包括招人也受这个影响,你能不能招到一个更好的人取决于你怎么给别人讲,这当然是画饼,但高级别画饼是很重要的,除了钱以外还得画饼。
极客时间:这里能容纳什么级别的人核心考虑的是什么问题?人才的成本问题?
毕玄:主要取决于价值,为什么我能容纳一个这么高级的人?是因为我做的事情对这家公司的价值是足够的,面临的挑战,需要很高级别的能力才能稳得住。跟评晋升是一个道理。
这一点,很多人是很难想清楚的,他就觉得我招一个这样人够了。但我觉得应该招个更好的人,而且也完全可以招到。所以关键就看他到底怎么想,我坚定地认为一个 Leader 要做好,核心是先要对整个团队的方向有思考,你有自己的观点很重要
极客时间:为什么你会觉得“思考团队方向”对 Leader 来讲最重要?
毕玄:因为能开始思考方向首先意味着他有基础知识的积累,另外是他会主动去想,很多人其实也不太想这个事的,不想承担这个责任。
说实话很多人做到 Leader 的位置是可以不想的,上面说什么或者下面说什么,我就做,我不需要表达自己的观点,反正我是个执行者。这是最安全的 Leader,因为没做好,要么是上面给他再发一个问题,要么是下面干活不靠谱。所有公司这样的 Leader 非常多。
所以做 Leader,你能不能想好负责的这一块儿,要走到哪里去?你可以跟我观点相悖,这都不重要,但关键你想过,并且有逻辑,那我觉得就可以了,这个人我觉得未来是有潜质的。
我觉得,其他所有技能都是可以弥补的,但对方向的感知这个技能是很难被弥补的。如果你其他很强,但没有这个,我觉得你是不可能把团队带到一定高度的,没有前景,因为你不可能做创新,最多执行做得还可以。
 
 
极客时间:好,聊了你对 Leader 的看法,也聊了如何成为管理者,以及管理者需要关注哪些方面。最后总结一下,一名 Leader 想带好团队的几大关键问题,你觉得是什么?
毕玄:Leader 就几件事,把方向定好,阵型布好,位置放好,另外当然是事情的跟进,还有一点整个团队的成长,就是人才培养问题,这也是我以前带团队没有做好的一点。
如果成长问题没有解好的话,也没意思,因为最后可能是这个团队事情做得不错,不过成员没有得到成长,但最重要的其实是人,所以后来我们就会反过来看,只要这个团队的成员都成长了,通常来讲,事肯定就做成了。
极客时间:人才培养你以前没做好?后来对怎么做好有新想法吗?
毕玄:我以前没做什么,所以就做得不好。
我们后来才觉得有些东西还是需要的,比如培训班什么的,尽管都觉得没有用,但也看你怎么开这个班,如果是讲怎么思考一些问题的就还可以,因为 Leader 可能最重要的就是训练他怎么看待问题,比如这个团队我们今年定这几个方向是为什么,现在团队面临的一些实际问题怎么思考,这些只能靠大家具体讨论。我们觉得这是可以训练一些 Leader 的,所以刻意培养还是很重要的。
当然除了开班以外,更重要的就是你去安排这些人的位置
极客时间:安排人的位置,是刚刚讲的排兵布阵吗?
毕玄:因为做项目其实是可以给有些人机会的。我们以前都太关注事情了,如果你太关注事情,就会以稳妥为主,在选人的时候肯定选最相信的人,以及你觉得最有可能做成功的人。
这对 Leader 来讲是好的,他自己能拿到很好的结果,但是手下的人没有办法成长。这种 Leader 是会把下面人全用废的。
极客时间:但一家公司肯定也有这种人。
毕玄:很多的。大家会说你是踩着一片人的尸骨走上了巅峰,但他确实走上去了,其他人也没法说什么,而且公司很多时候觉得也可以接受,也会给很高的评价,因为他通常是更能拿到结果的人。这就要他自己怎么看。
但这种人总体不是那么受欢迎的,因为他其实是没有团队的,尤其如果他的团队要去面临不同挑战的时候,这种人就很难,没有人愿意跟他,而且他也很难说每次都来一波新的人用,这也很难。
 
极客时间:作为 Leader 你觉得最需要关注的是人,那在人才培养上,你有什么自己觉得很好用的方法吗?
毕玄:人才的培养体系这个事情,阿里有个人讲的特别好,就是 Lucy(彭蕾),她绝对是这方面的绝顶高手。做支付宝总裁前,Lucy 有一段时间是集团的首席人才官,我们听她讲过一堂课,冲击太大了,对大家后来带团队都有很大影响。
当时她讲一个团队的核心资产是什么?不是大家认为的代码库,也不是机器什么的,其实是你手上的这帮人。所以她要求每个月或者每个季度,Leader 应该做一份人才的资产负债表,就像做财务报表一样。这个报表里要体现出你这个团队里的人才是在亏损还是在盈利。
亏损盈利就是指,比如说你作为 Leader,认为团队里有 5 个人必须关注他的发展,那这 5 个重点人才的职业生涯发展是向上的,还是平的,还是向下的。向上就是盈利,向下就是亏损。
极客时间:这个人才表是怎么具体操作的,可以详细讲讲吗?
毕玄:首先你要盘点你现有的人,另外还要盘点你需要吸引的人的能力,最后你年度下来给一个报表,看看今年你在整个团队的人才资产上到底是盈利的还是亏损的。说实话按这个,多数 Leader 估计都得挂。
极客时间:算完人才帐就很清晰了,但感觉这个工作量挺大的?具体操作起来效果怎么样?
毕玄:对,Lucy 这张表真的很好,我们都觉得应该做,但大家因为业务精力各种原因没有做好。我后来就每年问我团队很核心的人那个问题,过去一年到底对你的职业生涯是向上、向下还是平的,你会写进简历吗?
但技术线 Leader 确实特别难做,多数技术线 Leader 是被硬推上去的,他本身不想管人,但你真的要做好人才这件事,意味着你在人的身上要花费非常大的精力,要和很多人聊天。
业务线里更难,因为业务线里更直观,就是关注指标,比如说我只看今天的销售额有没有做到,才不管你们这帮人有没有成长,而且有时候想关注也没精力。所以我们可以理解。
极客时间:那你的下属如果是重点人才,他想离职,你会留吗?
毕玄:我从来不留人,一般都是向我提离职,我就同意了。
因为开始的时候我会讲清楚我不留人,大家都比较熟,你提了我相信你肯定是经过考虑的,而且向我汇报的人级别不会太低,你作为一个这么高级别的人,如果想过了外面,基本上就会离职,至少在我接触的人里都是这样。因为你的心一旦想过,就太难阻挡了,我再留你没有任何必要,所以我从来不留,但我的 HR 有时候很不爽,他们会去帮忙留。
但我是会聊的,看看你是怎么想的,无非是你认为对自己的职业生涯成长更好就可以了,也不需要我认为,所以我都只问为什么你觉得这个选择对你的职业生涯更好?如果你觉得是,那不纠结,如果你想了一下觉得好像也不是,要留下来,那你就留好了。
极客时间:对职业生涯的选择,你会给建议吗?
毕玄:我会说我的考虑,但肯定是以你的判断为主,因为职业生涯这个东西说不清楚。
极客时间:聊的时候,有没有人让你觉得他的想法其实不太理智?
毕玄:很正常,这个跟你对趋势的判断有关系,很主观。
 

水友讨论区

到这里今天的主题讨论就结束了,不知道你是否有启发。
如何成为 Leader?毕玄认为核心是解决对管理的认知问题、和人打交道的心态问题。
一个 Leader,毕玄总结需要做的就几件事,定方向、布阵、排兵、事情跟进,以及整个团队的人才培养,他认为想要成为一个好 Leader,了解手上的人非常重要,他会周期性地问 3 个问题:
你离开公司的时候,你会找一份什么工作?
过去一年你觉得,对你的职业生涯是加分、减分还是持平,能不能写进简历?
对团队的一些看法,觉得有没有什么问题?
后来团队更大,他还会问手上的 Leader,你觉得理想中你团队的阵型应该是怎么样的,阵型里的那几个位置能放 P 几?
如果你现在是一个 Leader,这几个问题你会怎么回答呢?如果你还没有开始带团队,其实在个人成长上,这几个问题也是非常好的复盘工具,甚至你也可以做一张自己各项技能的资产负债表,看看过去的大半年,哪些项是盈利的,总计是正还是负。
欢迎在留言区写下你的回答,如果今天的内容你读完有收获,也欢迎分享给身边的朋友,一起讨论。
下一讲我们会聊一聊有关做事的文化,下一讲见。

拓展阅读

之前毕玄就程序员的个人发展写过几篇文章:
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精选留言(8)

  • 大道至简
    置顶
    2022-10-10 来自浙江
    想请问下老师,文章中的这几个点大概是指什么? “把方向定好,阵型布好,位置放好” 方向定好是指产品和技术方向? 阵型布好是指人才梯队或团队梯队? 位置放好,是指将人员放到合适位置?

    作者回复: ...好吧,看来写的有点偏互联网圈黑话,:) 方向定好:团队今年重点的目标是什么(可衡量的数字,就算是技术能力建设阶段也应该有),做哪几件事去拿到这个目标。 阵型布好:要排一个什么样的团队去做好上面的几件事,因为这个会涉及到组织形态,团队分工,组织形态最典型的是一个闭环的团队全部做,还是依赖多个团队,甚至是外部团队的形态。 位置放好:上面的阵型,每块的一号位到底是谁,是现在已经有的,还是需要从别的团队调的,又或者是需要从外部招聘的。

    8
  • kevin老孟
    置顶
    2022-10-11 来自浙江
    对于多数leader来说,其实更关注“术”,毕竟“道”都讲的很多,能实际上手的“书”是我愿意学并且付诸实践的。不知道毕老大对于:1,如何激励技术人,2,如何优化团队成员间的协助,以实现1+1>2方面的“术” 能否分享一下?

    作者回复: 1. 我的看法还是和个人的职业规划匹配,尽可能让TA在每一年的职业经历对TA而言都是加分的,在待遇基本满足的情况下,这我觉得是最有效的激励; 2. 这个话题特别复杂,我做个几个大的项目后,看到的比较有效的能做好1+1>2的方法其实就一个,怎么让参与的各方都能获得不错的利益,这个利益更多的是在其主业方向获得更好的业绩,同时技术能力层面也得到更好的成长。

    7
  • leslie
    2022-10-04 来自浙江
    人的因素讲透了:居然可以用"人才的资产负债表"这种形式去梳理,受教了;就是不知道损益表会有哪些列和选项,不知道是否可以分享出来。

    作者回复: 这个实践层面其实我们自己也做的并不好,我自己的感受是是否损益的核心是: 1. 过去一年对其个人职业生涯经历是加分,减分,还是不加不减; 2.对公司而言,简单的另外一个看法是经过过去一年,TA是可以承担更重要的职责,可以晋升,又或是原地不动,甚至退步了。 人这个事情我觉得还是会很主观,很难用太多客观指标去评判,一旦有客观指标,很多时候就容易被经营。

    10
  • 秦穆之
    2022-10-21 来自上海
    1.关于职业规划。我的职业规划从实习开始就一直在做,一般是三年一期,现在进入到第三期了。一开始目标设置的很模糊,标准定的比较低。现在开始尝试用指标,或者具体的数值来作为目标。对我而言,职业规划是给自己指明一个方向,可以持续努力。同时,也不能被规划限制了机会,得灵活调整。 2.关于团队的选择。没机会带团队,哈哈,但有机会选择团队。经过上次和业内大佬聊天后,逐渐认识到,跳槽不能只是看公司,看业务。更重要的是看团队,看leader,看他能不能带大家成事儿。我自己偏向于多元化的,有核心骨干的团队,和干净利落的Leader。可能是性格相关,我很讨厌逼逼赖赖的人。
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    3
  • 骑着🚀看银河
    2022-10-15 来自日本
    不愿意带人的本质还是喜欢“单打独斗”,本质上浪费了公司的资源,侧面是浪费了资本家的人力。道跟术这东西太玄乎,没有可量化的标准和指标,要问那就是 “方法论”。。。
    2
  • maple-0406
    2022-10-09 来自浙江
    看到这里想起之前看到说leader(领导者)和管理者的对比,就像okr和kpi,领导者是带领团队走向成功,管理者是指挥团队走向成功,两者有本质不同,我们更希望成为一名领导者,站在团队前方把握船舵,披荆斩棘,走向成功。
    1
  • 术子米德
    2022-11-01 来自浙江
    🤔☕️🤔☕️🤔 【R】想改变,必须为Leader,越大的贡献,需要更大的Team。作为Leader要主动负起思考的责任,带动大家思考的意愿。 【.I.】团队,这个词在我脑子里,现在对应两个画面:(1)团建时假装团结的样子,(2)工作时真实冷漠的样子。值得追问的是,为何要有团队这样的组织存在。这就好像去追问,为何会有企业这样的组织存在,企业的本质到底是什么。去原点寻答案,更容易有启发。容易问到团队合作,会有更好的领域职责划分,由专业的团队解决专业的问题。这都没错。但是公司实际的团队里,实际的样子是,团队有数个核心,以及持续流动的兵。说白了,除了团队领导自己,以及个别核心人员,团队特点的最大体现是流动。紧接着就可以追问,流动是团队的果,还是团队的性质。如果是果,那就值得去探讨因,如果是性质,那反而值得探讨流动的特点,以及如何在流动中创造发挥保持价值。我个人倾向认为,流动是团队的性质。团队是为了一起解决问题而存在,团队里的多样性是成功解决问题的必要条件,大家的目标是解决相同的问题,即所谓的项目组。另一种相同领域的人组成的团队形式,我更倾向于叫它为资源组,它们在一起并没有集体去解决相同的问题,资源组的成员只会解类似的问题而已。至于我认为团队更该是 多样性的项目组,在于我认为团队必须具备,一群人在一起的产出,要远大于个体产出的必然可能性。把一起解决问题的团队模型,放到公司级别,整个公司就可以是一个大团队,在一起解决一个共同的问题。如果公司有数个大问题在同时解决,那完全可以把它拆成数个公司。 【.I.】总的说来,我把“团队(Team)”理解为一群人一起解决一个问题,即“多对一”,而把“组(Group)”理解为一群人一起等着去解决很多问题,即“一对多”。 【Q】有个问题想问一下,团队里的人才,是团队自主去培养起来,还是在团队成员流动中,通过筛选并保留下来,然后影响和吸引更多人,哪个方式相对而言更可行? —— by 术子米德@2022.11.01
    展开

    作者回复: 两者都需要,这个在不同阶段需要不同的策略,例如需要破局突破的时候,有些时候外部引入的会好一些,又例如一个没有发展,进步空间的团队,是不太可能能留住人的。

  • Vincent
    2022-10-10 来自北京
    站在公司或创业者的层面去考虑问题,用人确实是重中之重,要成长要适合的岗位,经营好人才,很多事情才有落点。