团队：在人身上，你到底愿意花多大精力？

Sep 28, 2022

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团队：在人身上，你到底愿意花多大精力？

2022-09-28 毕玄来自北京

《超级访谈：对话毕玄》

课程介绍

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讲述：正霖，叶芊

时长24:20大小22.23M

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你好，我是叶芊。
　
今天我们讨论怎么带团队这个话题，哎先别急着走，你可能跟很多人一样，觉得带团队离我还太远，或者觉得我才不要做管理，我要一路技术走到底，但是你知道吗？带团队做事，其实本质不是你认为的怎么管人的问题。
　
不管你对管理抱着什么样的认知，在对谈开始之际，我们先抱着空杯的心态，看看毕玄这个不愿意做管理但还是带了十年团队的人，他是怎么理解 Leader 的，他的灵魂三问一定会给你启发。
　
极客时间：之前聊你带过的项目，你提“被任命”很多，感觉你不是很愿意做管理，但是还是做了这么多团队的管理，为什么？你对 Leader 这个词是怎么理解的？
毕玄：这个变化，我自己觉得最大的原因是 T4、异地多活的经历。T4，我带了一个很大的虚拟团队去做一个很大的事情，也拿到了一个相对不错的结果，但比起对我的影响，对其他人的影响是小很多的，这个状况我不是很喜欢。异地多活也是。
后来看运维团队的时候我更觉得，对一家公司来讲，一个组织能不能往前发展是更重要的，如果你想改变，就必须成为 Leader，这不带团队是不可能的。所以两件事都让我觉得，如果你想对这个公司有更大的贡献，就必须带领更大的团队。
极客时间：所以就你来看，比如一位开发同学想成为 Leader，需要关注哪些方面，会遇到哪些问题？
毕玄：我觉得就是个心态。阿里给新管理者的培训，尤其我们技术线，要解决的第一个核心问题就是心态，因为很多人是我根本不想做 Leader，你们觉得我技术很好，干活能力不错，所以就硬把我摁到了那个位置，所以他不觉得是个提拔，他觉得你这是坑我。
技术人会很害怕做管理以后，精力受到影响，最后导致我好像日常都在干一些很虚的事情，以后会不会工作都找不到了。但如果我一直写代码，至少找工作不会是大问题，尽管现在说什么 35 岁，但事实上如果你写代码能力强，确实就不存在找工作的问题，因为技能永远都在。这是技术人很正常的想法。
所以这第一关，很多技术人就很难过。但我跟很多人说最起码你应该试一下，有些人可能试了一下之后觉得也挺好能接受，如果试一下你真的觉得接受不了，那你就专心做一个程序员，其实也没什么。
极客时间：技术人想做管理，首先培训对管理的认知，从太虚了出去肯定找不到工作，变成带一帮人成事。那跟人打交道这个方面会有问题吗？
毕玄：第二个很难迈过去的关就是看到人这个层面的问题。因为多数人选择做程序员就是不想跟人打交道，只想跟机器打交道，这一做管理者就完蛋了，你不可避免要跟人打交道，不然这个团队肯定会有些问题的。你可能觉得我只要做事就行了，但关键是你要做的事情谁来干？另外你怎么排兵布阵？你必须了解他才能排兵布阵。所以这一关我觉得技术人更难迈过去。
极客时间：这关你是怎么过的？
毕玄：最大的前提还是我认可那一点，只有带领团队，才能做更大的事情，对这家公司才能有更大的影响。你就自己先想好，是觉得做一个专业人员更好，还是觉得做一个带领更大团队的 Leader 更好，而且要知道 Leader 也有很多种类型。
之前很多人不断让我带团队，但我一直拒绝，因为我在带 100 人的运维团队之前，规模就一直控制在 20-30 人，从来没有超过，而且说实话这种还不大存在管理问题，你稍微分出一点点精力就可以了，所以我很难理解现在为什么带 20-30 个人会有问题。
极客时间：为什么？因为 20-30 人团队规模小，管理比较简单，就是带着一帮兄弟做事？
毕玄：因为 20-30 个人你很容易熟。每个人，我都知道他们在干啥，也大概知道他们的能力状况，而且我也不需要付出太大的精力。但带到 100 人的时候，很多人我都不一定认识，跟我有很多交互的就更少，非常少。
但我带团队的路线并不好。我是从 20-30 人上来就开始带 100 人，然后可能带了半年左右就变成带三四百的团队了，后来就带 600 多人，这不是个正常的路线。很多东西你会搞不太清楚，因为中间隔的层级变化太快，带 100 人你可能隔了一两层，但带 600 人就隔了很多层，但我的管理幅度最多只能到向下两级。
　
极客时间：那你觉得怎样才能成为一个好的 Leader 呢？结合你自己从 20-30 人、100 人，最后到 600 多人的管理经历，有哪些是你当时没做好，现在可以做好的？
毕玄：其实核心还是花精力的问题，就是在人身上，你愿意花多久的精力。
当时 15 年下半年带 100 人的运维团队，那 100 人我都比较熟，因为我们一起战斗过，做过好多项目，大家跟我打交道非常多，所以我去带的压力没有那么大。而且我带的那个时间点刚好是阿里最重要的谈年度绩效，谈完几个月后团队就解散了，理论上是 Leader 最痛苦的半年，但因为我们大家都比较熟，谈得也没有很辛苦。
但后来 16 年带 600 人了，你发现一个最大的问题就是这些人你不熟，你到底怎么办？
我以前带团队做得相对最好的是，对团队走向什么方向，我有自己的看法，然后我会告诉所有的人，但是你想好了方向之后，在团队里你到底怎么安排大家去把这些事情做好？怎么排兵布阵？怎么落实？这些当时我是有很大差距的，因为这里很关键的问题就是你对这个团队到底有多了解。
为什么很多 Leader 都喜欢用自己的老搭档，换一个领域他把那帮人又拉过来，就是因为不用磨合，大家都熟悉，就很简单。但你面对全新团队的时候就很难，你得愿意花精力。
极客时间：以前你没做好是为什么？因为自己不太愿意花精力了解人？
毕玄：不愿意，我觉得那简直太累了，要了解一个人是很痛苦的过程，你要跟很多人聊天，得花非常大的时间和精力，技术人都不是很喜欢这个事情。
极客时间：聊天这么必要吗？不能说用很好的协作工具交流吗？
毕玄：工作可以，但工作之外，你只能靠跟人聊才能有更多的了解。
极客时间：工作之外的东西是想看到什么？
毕玄：有些时候我们需要看到的是一个更立体的人，我需要看到你在其它方面的一些状况，因为我们最关心的还是你的空间问题。
极客时间：个人成长？
毕玄：对，就个人的空间问题，还有你对这个团队的看法。我以前只跟他们聊三个问题。
　
　
毕玄：第一个问题，虽然 HR 很不希望我问，但我基本都会问，就是你离开阿里巴巴的时候，你会找一份什么工作？我觉得这就是你的职业规划，如果你想过这个问题，我们就可以更好地规划你在阿里的路径。
因为说实话你不是一定要在我的部门，我是很无所谓的，如果你觉得去另外一个部门对你更好，那就去，我觉得这样对公司也是更好的，因为你自己有动力在，所以我从来不强制要求。很多 Leader 可能会放大这个，觉得怎么样，但我觉得把它放大也没什么用，说实话还不如给另外的人一些机会。
但你会发现很多人其实没有想过这个问题。
极客时间：对这个问题有想法的，大概是什么比例？
毕玄：这就看级别，很明显的，级别越高的人通常越想过。
但是你没想过，后果很惨的，因为有可能有一天不是你要离开阿里巴巴，是阿里巴巴要你离开，这很正常，现在不就上演了？以前大家信心太强了，觉得公司发展得这么好，我怎么可能会走？或者阿里怎么可能让我走？但现在再看看，很多人出来真的傻了，根本不知道该怎么办，这就悲剧了。
如果你想过就会好很多，因为早就有所准备了。如果你实在搞不清楚自己的情况，你也可以去外面面试一下摸个底，这样你能立刻对自己有更好的判断，我们不反对这件事，因为阿里这个平台对多数人有极大的吸引力，很多人根本离不开。
极客时间：职业规划这事，你自己是怎么做的？一般会做多久？
毕玄：我不会做太久，但我肯定会想出来以后的几种可能性，不是说你一定要固定下来做什么，但要有可能性，这样你可以反推自己每一年要怎么发展。
我们肯定希望每一年对自己的职业生涯都是有帮助的，多数人的职业生涯都在几十年，看起来很长，其实很短，像我们这帮人尤其，剩下的很短了，每一年都特别重要，错过就错过了，就没有了。
所以你要想好，也许这家公司不能给你符合你的回报，但只要职业生涯你是一直在成长的，总有一家公司会给你，那纠结个什么？你纠结也没有意义，因为你可能在阿里混得很好，但真的有一天要走了，那你怎么办？
极客时间：所以第一个问题其实是作为 Leader 要关注团队同学比较长远的职业规划，也要帮他们去关注，那你聊的第二个问题是什么？
毕玄：第二个我会问的就是，过去一年你觉得对你职业生涯是加分、减分还是持平，能不能写进简历？
一个人，比如我在阿里工作 14 年，我不会说这 14 年里每年做了什么，我只会告诉你在阿里我做了三件事，这意味着中途肯定有几年是我觉得没必要提的，因为提了对我找工作没什么帮助。所有你觉得值得写进简历的事情，肯定对你是加分的。
这个问题是很落地的，我不是跟你谈虚的，问对你的职业生涯有没有帮助这种，员工当然告诉你有，但如果你问他会不会写进简历，有些人是会告诉你真话的，没有必要写。那你就要想一下你给他的空间是不是有问题。因为这种人如果真的很有能力，你这么带一两年，他肯定走了。
第三个我会问他对团队的一些看法，觉得有没有什么问题之类的，很轻松的，大家随便聊。但这个聊完其实对他会有很大影响，如果你对团队问题很有思考和想法，Leader 就能结合你的发展潜力和职业规划，来更好地安排位置，帮助你成长。
极客时间：对团队的看法，会提到工作吗？
毕玄：这个跟实际工作没有什么关系，对过去一年的工作做点评那是另外绩效的事。
　
　
极客时间：你当时带团队的时候认为 Leader 核心是要在团队的人身上花精力，人熟了团队就很好带，所以你就想用这三个问题来了解他们？这是带 600 人大团队的时候你问的？
毕玄：对，我给自己定了指标，跟 100 个 P8 聊天，一定要跟这些人至少聊一次。
极客时间：当时怎么开展的？有周期吗？
毕玄：一般是隔一个季度，我会先聊一圈，每个人半个多小时，然后我会从里面选出一些人经常跟我交流。
其实难度很大，我们就纯粹聊乱七八糟的，但大家没那么熟，不知道聊啥，而且两个技术的人没什么可聊的。多数 Leader 不会这么做，因为是闲聊，不是聊工作，所以做了可能对我业务也没帮助。
极客时间：那你聊完这 100 个 P8 有没有什么具体收获？
毕玄：肯定会有，你只有聊过才会发现，有些人对一些问题其实是有思考的，然后你会觉得有些人其实挺有潜质去承担更大的事情。所以我以前也会跟下面的人说，我也需要你们跟下面更低一些级别的人聊。
极客时间：手上的人有没有潜质是怎么判断的？
毕玄：这个就只能主观，就是我看你对一件事情的想法是什么，这其实很重要的，因为不同级别的人，说白了，无非是他看问题的角度不一样。每一层都要有自己的角度，像有些很高层级，需要看经济发展的大势，我们做决策就不需要。但这点对很多人的挑战很大。
极客时间：这个挑战是指什么？看问题的新角度很难训练？
毕玄：因为你可能根本不觉得自己角度不够，就会导致你下的判断很有问题。
为什么大家很多时候觉得老板不靠谱？觉得老板都在瞎做决定？是因为你觉得自己很专业，看问题的角度很对，但事实上老板他看到的角度可能比你更多，他另外的一个角度导致他做了那个决定，但这个角度你压根不知道，也不关心。
但好的 Leader 是会讲这些的，阿里以前这点就做的很好。我会跟你讲我为什么做这个决定，我的考虑、出发点是什么，你可以不认可，这没关系，但是我至少已经告诉你了，所以你也就可以理解我为什么这样做这个决定，不会觉得我是闷头随便拍的。
因为多数 Leader 做选择肯定是有原因的，肯定不是闷头，只是他愿不愿意跟你讲而已。很多就比较粗犷，我懒得跟你讲，你按照我要的做就好了，管我怎么想的。但这样反而对执行层面的影响会很大，如果员工理解了，其实执行的偏差度会小很多，虽然他内心可能还是不认可，但这就不重要了。
　
极客时间：所以作为 Leader，团队人多了或者换到了新团队，一定要做好花精力了解手下人的准备，这一点是你的经验教训。还有什么吗？
毕玄：后来我带的团队已经很大了，我发现大团队的 Leader，更难的是排兵布阵的阵型问题，因为除了你，你团队的很多人都会面临这个挑战。
我后来经常问手上的人，你觉得，理想中你团队的阵型应该是怎么样的，阵型里的那几个位置，就是向你汇报的那几个人，能放一个 P 几？
如果你认为这个位置到顶能放一个 P8，但是我觉得可以放个 P10，这就完全不一样了，我得考虑一下是不是该把你换了，因为你限制了下面人的空间，阿里以前有句老话，P10 带的团队可以都是 P10，但 P9 带的可能就只能到 9。
包括招人也受这个影响，你能不能招到一个更好的人取决于你怎么给别人讲，这当然是画饼，但高级别画饼是很重要的，除了钱以外还得画饼。
极客时间：这里能容纳什么级别的人核心考虑的是什么问题？人才的成本问题？
毕玄：主要取决于价值，为什么我能容纳一个这么高级的人？是因为我做的事情对这家公司的价值是足够的，面临的挑战，需要很高级别的能力才能稳得住。跟评晋升是一个道理。
这一点，很多人是很难想清楚的，他就觉得我招一个这样人够了。但我觉得应该招个更好的人，而且也完全可以招到。所以关键就看他到底怎么想，我坚定地认为一个 Leader 要做好，核心是先要对整个团队的方向有思考，你有自己的观点很重要。
极客时间：为什么你会觉得“思考团队方向”对 Leader 来讲最重要？
毕玄：因为能开始思考方向首先意味着他有基础知识的积累，另外是他会主动去想，很多人其实也不太想这个事的，不想承担这个责任。
说实话很多人做到 Leader 的位置是可以不想的，上面说什么或者下面说什么，我就做，我不需要表达自己的观点，反正我是个执行者。这是最安全的 Leader，因为没做好，要么是上面给他再发一个问题，要么是下面干活不靠谱。所有公司这样的 Leader 非常多。
所以做 Leader，你能不能想好负责的这一块儿，要走到哪里去？你可以跟我观点相悖，这都不重要，但关键你想过，并且有逻辑，那我觉得就可以了，这个人我觉得未来是有潜质的。
我觉得，其他所有技能都是可以弥补的，但对方向的感知这个技能是很难被弥补的。如果你其他很强，但没有这个，我觉得你是不可能把团队带到一定高度的，没有前景，因为你不可能做创新，最多执行做得还可以。
　
　
极客时间：好，聊了你对 Leader 的看法，也聊了如何成为管理者，以及管理者需要关注哪些方面。最后总结一下，一名 Leader 想带好团队的几大关键问题，你觉得是什么？
毕玄：Leader 就几件事，把方向定好，阵型布好，位置放好，另外当然是事情的跟进，还有一点整个团队的成长，就是人才培养问题，这也是我以前带团队没有做好的一点。
如果成长问题没有解好的话，也没意思，因为最后可能是这个团队事情做得不错，不过成员没有得到成长，但最重要的其实是人，所以后来我们就会反过来看，只要这个团队的成员都成长了，通常来讲，事肯定就做成了。
极客时间：人才培养你以前没做好？后来对怎么做好有新想法吗？
毕玄：我以前没做什么，所以就做得不好。
我们后来才觉得有些东西还是需要的，比如培训班什么的，尽管都觉得没有用，但也看你怎么开这个班，如果是讲怎么思考一些问题的就还可以，因为 Leader 可能最重要的就是训练他怎么看待问题，比如这个团队我们今年定这几个方向是为什么，现在团队面临的一些实际问题怎么思考，这些只能靠大家具体讨论。我们觉得这是可以训练一些 Leader 的，所以刻意培养还是很重要的。
当然除了开班以外，更重要的就是你去安排这些人的位置。
极客时间：安排人的位置，是刚刚讲的排兵布阵吗？
毕玄：因为做项目其实是可以给有些人机会的。我们以前都太关注事情了，如果你太关注事情，就会以稳妥为主，在选人的时候肯定选最相信的人，以及你觉得最有可能做成功的人。
这对 Leader 来讲是好的，他自己能拿到很好的结果，但是手下的人没有办法成长。这种 Leader 是会把下面人全用废的。
极客时间：但一家公司肯定也有这种人。
毕玄：很多的。大家会说你是踩着一片人的尸骨走上了巅峰，但他确实走上去了，其他人也没法说什么，而且公司很多时候觉得也可以接受，也会给很高的评价，因为他通常是更能拿到结果的人。这就要他自己怎么看。
但这种人总体不是那么受欢迎的，因为他其实是没有团队的，尤其如果他的团队要去面临不同挑战的时候，这种人就很难，没有人愿意跟他，而且他也很难说每次都来一波新的人用，这也很难。
　
极客时间：作为 Leader 你觉得最需要关注的是人，那在人才培养上，你有什么自己觉得很好用的方法吗？
毕玄：人才的培养体系这个事情，阿里有个人讲的特别好，就是 Lucy（彭蕾），她绝对是这方面的绝顶高手。做支付宝总裁前，Lucy 有一段时间是集团的首席人才官，我们听她讲过一堂课，冲击太大了，对大家后来带团队都有很大影响。
当时她讲一个团队的核心资产是什么？不是大家认为的代码库，也不是机器什么的，其实是你手上的这帮人。所以她要求每个月或者每个季度，Leader 应该做一份人才的资产负债表，就像做财务报表一样。这个报表里要体现出你这个团队里的人才是在亏损还是在盈利。
亏损盈利就是指，比如说你作为 Leader，认为团队里有 5 个人必须关注他的发展，那这 5 个重点人才的职业生涯发展是向上的，还是平的，还是向下的。向上就是盈利，向下就是亏损。
极客时间：这个人才表是怎么具体操作的，可以详细讲讲吗？
毕玄：首先你要盘点你现有的人，另外还要盘点你需要吸引的人的能力，最后你年度下来给一个报表，看看今年你在整个团队的人才资产上到底是盈利的还是亏损的。说实话按这个，多数 Leader 估计都得挂。
极客时间：算完人才帐就很清晰了，但感觉这个工作量挺大的？具体操作起来效果怎么样？
毕玄：对，Lucy 这张表真的很好，我们都觉得应该做，但大家因为业务精力各种原因没有做好。我后来就每年问我团队很核心的人那个问题，过去一年到底对你的职业生涯是向上、向下还是平的，你会写进简历吗？
但技术线 Leader 确实特别难做，多数技术线 Leader 是被硬推上去的，他本身不想管人，但你真的要做好人才这件事，意味着你在人的身上要花费非常大的精力，要和很多人聊天。
业务线里更难，因为业务线里更直观，就是关注指标，比如说我只看今天的销售额有没有做到，才不管你们这帮人有没有成长，而且有时候想关注也没精力。所以我们可以理解。
极客时间：那你的下属如果是重点人才，他想离职，你会留吗？
毕玄：我从来不留人，一般都是向我提离职，我就同意了。
因为开始的时候我会讲清楚我不留人，大家都比较熟，你提了我相信你肯定是经过考虑的，而且向我汇报的人级别不会太低，你作为一个这么高级别的人，如果想过了外面，基本上就会离职，至少在我接触的人里都是这样。因为你的心一旦想过，就太难阻挡了，我再留你没有任何必要，所以我从来不留，但我的 HR 有时候很不爽，他们会去帮忙留。
但我是会聊的，看看你是怎么想的，无非是你认为对自己的职业生涯成长更好就可以了，也不需要我认为，所以我都只问为什么你觉得这个选择对你的职业生涯更好？如果你觉得是，那不纠结，如果你想了一下觉得好像也不是，要留下来，那你就留好了。
极客时间：对职业生涯的选择，你会给建议吗？
毕玄：我会说我的考虑，但肯定是以你的判断为主，因为职业生涯这个东西说不清楚。
极客时间：聊的时候，有没有人让你觉得他的想法其实不太理智？
毕玄：很正常，这个跟你对趋势的判断有关系，很主观。
　
水友讨论区到这里今天的主题讨论就结束了，不知道你是否有启发。
如何成为 Leader？毕玄认为核心是解决对管理的认知问题、和人打交道的心态问题。
一个 Leader，毕玄总结需要做的就几件事，定方向、布阵、排兵、事情跟进，以及整个团队的人才培养，他认为想要成为一个好 Leader，了解手上的人非常重要，他会周期性地问 3 个问题：
你离开公司的时候，你会找一份什么工作？
过去一年你觉得，对你的职业生涯是加分、减分还是持平，能不能写进简历？
对团队的一些看法，觉得有没有什么问题？
后来团队更大，他还会问手上的 Leader，你觉得理想中你团队的阵型应该是怎么样的，阵型里的那几个位置能放 P 几？
如果你现在是一个 Leader，这几个问题你会怎么回答呢？如果你还没有开始带团队，其实在个人成长上，这几个问题也是非常好的复盘工具，甚至你也可以做一张自己各项技能的资产负债表，看看过去的大半年，哪些项是盈利的，总计是正还是负。
欢迎在留言区写下你的回答，如果今天的内容你读完有收获，也欢迎分享给身边的朋友，一起讨论。
下一讲我们会聊一聊有关做事的文化，下一讲见。
拓展阅读之前毕玄就程序员的个人发展写过几篇文章：
1024，节日快乐的同时说说中年危机
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方向：技术演进，到底该怎么思考未来？

文化：你所在的团队，有多少人敢讲真话？

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精选留言(8)

大道至简
置顶
2022-10-10 来自浙江
想请问下老师，文章中的这几个点大概是指什么？ “把方向定好，阵型布好，位置放好” 方向定好是指产品和技术方向？阵型布好是指人才梯队或团队梯队？位置放好，是指将人员放到合适位置？
作者回复: ...好吧，看来写的有点偏互联网圈黑话，:) 方向定好：团队今年重点的目标是什么（可衡量的数字，就算是技术能力建设阶段也应该有），做哪几件事去拿到这个目标。阵型布好：要排一个什么样的团队去做好上面的几件事，因为这个会涉及到组织形态，团队分工，组织形态最典型的是一个闭环的团队全部做，还是依赖多个团队，甚至是外部团队的形态。位置放好：上面的阵型，每块的一号位到底是谁，是现在已经有的，还是需要从别的团队调的，又或者是需要从外部招聘的。
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kevin老孟
置顶
2022-10-11 来自浙江
对于多数leader来说，其实更关注“术”，毕竟“道”都讲的很多，能实际上手的“书”是我愿意学并且付诸实践的。不知道毕老大对于：1，如何激励技术人，2，如何优化团队成员间的协助，以实现1+1>2方面的“术” 能否分享一下？
作者回复: 1. 我的看法还是和个人的职业规划匹配，尽可能让TA在每一年的职业经历对TA而言都是加分的，在待遇基本满足的情况下，这我觉得是最有效的激励； 2. 这个话题特别复杂，我做个几个大的项目后，看到的比较有效的能做好1+1>2的方法其实就一个，怎么让参与的各方都能获得不错的利益，这个利益更多的是在其主业方向获得更好的业绩，同时技术能力层面也得到更好的成长。
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leslie
2022-10-04 来自浙江
人的因素讲透了：居然可以用"人才的资产负债表"这种形式去梳理，受教了；就是不知道损益表会有哪些列和选项，不知道是否可以分享出来。
作者回复: 这个实践层面其实我们自己也做的并不好，我自己的感受是是否损益的核心是： 1. 过去一年对其个人职业生涯经历是加分，减分，还是不加不减； 2.对公司而言，简单的另外一个看法是经过过去一年，TA是可以承担更重要的职责，可以晋升，又或是原地不动，甚至退步了。人这个事情我觉得还是会很主观，很难用太多客观指标去评判，一旦有客观指标，很多时候就容易被经营。
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秦穆之
2022-10-21 来自上海
1.关于职业规划。我的职业规划从实习开始就一直在做，一般是三年一期，现在进入到第三期了。一开始目标设置的很模糊，标准定的比较低。现在开始尝试用指标，或者具体的数值来作为目标。对我而言，职业规划是给自己指明一个方向，可以持续努力。同时，也不能被规划限制了机会，得灵活调整。 2.关于团队的选择。没机会带团队，哈哈，但有机会选择团队。经过上次和业内大佬聊天后，逐渐认识到，跳槽不能只是看公司，看业务。更重要的是看团队，看leader,看他能不能带大家成事儿。我自己偏向于多元化的，有核心骨干的团队，和干净利落的Leader。可能是性格相关，我很讨厌逼逼赖赖的人。
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3
骑着🚀看银河
2022-10-15 来自日本
不愿意带人的本质还是喜欢“单打独斗”，本质上浪费了公司的资源，侧面是浪费了资本家的人力。道跟术这东西太玄乎，没有可量化的标准和指标，要问那就是 “方法论”。。。
2
maple-0406
2022-10-09 来自浙江
看到这里想起之前看到说leader(领导者)和管理者的对比，就像okr和kpi，领导者是带领团队走向成功，管理者是指挥团队走向成功，两者有本质不同，我们更希望成为一名领导者，站在团队前方把握船舵，披荆斩棘，走向成功。
1
术子米德
2022-11-01 来自浙江
🤔☕️🤔☕️🤔 【R】想改变，必须为Leader，越大的贡献，需要更大的Team。作为Leader要主动负起思考的责任，带动大家思考的意愿。【.I.】团队，这个词在我脑子里，现在对应两个画面：（1）团建时假装团结的样子，（2）工作时真实冷漠的样子。值得追问的是，为何要有团队这样的组织存在。这就好像去追问，为何会有企业这样的组织存在，企业的本质到底是什么。去原点寻答案，更容易有启发。容易问到团队合作，会有更好的领域职责划分，由专业的团队解决专业的问题。这都没错。但是公司实际的团队里，实际的样子是，团队有数个核心，以及持续流动的兵。说白了，除了团队领导自己，以及个别核心人员，团队特点的最大体现是流动。紧接着就可以追问，流动是团队的果，还是团队的性质。如果是果，那就值得去探讨因，如果是性质，那反而值得探讨流动的特点，以及如何在流动中创造发挥保持价值。我个人倾向认为，流动是团队的性质。团队是为了一起解决问题而存在，团队里的多样性是成功解决问题的必要条件，大家的目标是解决相同的问题，即所谓的项目组。另一种相同领域的人组成的团队形式，我更倾向于叫它为资源组，它们在一起并没有集体去解决相同的问题，资源组的成员只会解类似的问题而已。至于我认为团队更该是多样性的项目组，在于我认为团队必须具备，一群人在一起的产出，要远大于个体产出的必然可能性。把一起解决问题的团队模型，放到公司级别，整个公司就可以是一个大团队，在一起解决一个共同的问题。如果公司有数个大问题在同时解决，那完全可以把它拆成数个公司。【.I.】总的说来，我把“团队（Team）”理解为一群人一起解决一个问题，即“多对一”，而把“组（Group）”理解为一群人一起等着去解决很多问题，即“一对多”。【Q】有个问题想问一下，团队里的人才，是团队自主去培养起来，还是在团队成员流动中，通过筛选并保留下来，然后影响和吸引更多人，哪个方式相对而言更可行？ —— by 术子米德@2022.11.01
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作者回复: 两者都需要，这个在不同阶段需要不同的策略，例如需要破局突破的时候，有些时候外部引入的会好一些，又例如一个没有发展，进步空间的团队，是不太可能能留住人的。
Vincent
2022-10-10 来自北京
站在公司或创业者的层面去考虑问题，用人确实是重中之重，要成长要适合的岗位，经营好人才，很多事情才有落点。

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